南京演讲丨赵先德：数字化供应链与商业模式创新（附案例）
2019年8月28日，在江苏省商务厅指导下，国内具有影响力的供应链金融智慧服务平台——万联网在南京成功举办2019中国数字化供应链创新高峰论坛。本次高峰论坛以“转型·协同·融合·共享”为主题，汇聚行业大咖与相关领域产业平台及供应链领域优秀企业、金融科技及金融机构等300+位高管大咖，共话数字化供应链创新路径与机遇，共谋供应链发展新出路！
当前，以物联网、大数据、人工智能为代表的新一代信息技术正在加速改造传统制造业，中欧国际工商学院运营及供应链管理学教授赵先德带来了主题为《数字化供应链与商业模式创新》分享。
经过过去几年的研究，赵先德发现中国企业的供应链可以分成四个阶段，企业的供应链发展经历着由第一阶段被动支持型供应链发展到主动及细分型供应链再到智慧及体验型供应链最后发展到供应链+生态圈四个阶段。赵先德通过分析ZARA、海尔两大典型企业之间供应链生态圈的建设指出了中国企业供应链创新的主要路径和模式；赵先德认为新时代企业要赢得竞争优势，必须要打造卓越供应链，运用各类数字化技术作为创新的工具，利用网络平台进行合作创新和价值共创，最终形成供应链+生态圈。
以下内容由万联网根据论坛现场速记整理而来，略有删减，仅供业内人士参考：
赵先德：各位领导，各位专家，大家早上好！十分荣幸能够参加2019中国数字化供应链创新高峰论坛，我今天给大家分享的题目是《数字化供应链与商业模式创新》。
在过去五六年之中，我们进行了多项相关研究，今天我的演讲由以下几部分组成。
第一，数字化具体是什么？数字化如何对企业的竞争力产生影响？
第二，今天是供应链的论坛，我们要讲一下什么是供应链管理，在供应链不同的环节，不同的企业如何在利用数字化的技术做供应链的整合和创新。
我会用两个公司的案例来作为展示。这两个企业，一个是互联网时代创建的所谓互联网企业，如何从简单的电商B2C发展到整个供应链数字化整合？通过这种数字化整合创新的能力如何打造生态圈？第二个企业是一个传统的制造商，你会发现它在过去三十年之中，在不同阶段有不同的战略，不同的商业模式，它的供应链一直是支持它战略的核心能力，但是供应链的做法发生了很多的改变，商业模式也发生了很多改变。
通过这些案例，我最后要总结一下数字化供应链与商业模式创新有哪些路径，数字化供应链的创新和商业模式创新，和企业转型升级有什么样的关系。
首先，我们看一下什么是数字化。刚才丁教授以及几位企业家都讲了，数字化是互联网、移动互联网、物联网、大数据、区块链等技术的系统应用。这些应用首先是改变了每个人的生活方式；其次是作为一个企业必须研究如何利用数字技术改变它的商业模式，改变它获得新的收入和创造价值的机会和方式。
在企业层面，当我们谈数字化的时候，实际上有五个核心的领域需要探讨。
第一，我们要重新思考在数字化时代的业务策略以及运作模式，这是和企业的战略相关的。
第二，如何通过数字化的技术去孵化及做各个方面的创新，这需要企业建立端到端的创新能力，以培养新的观点，新的模式来改变它的商业模式。
第三，如何通过信息化技术的使用，一个是对于客户现在的企业进行分析，在此基础上如何去设计落地新的服务模式，最后能够改进用户新的体验，所以客户体验需要转型。
第四，要加强运营与供应链不同环节的自动化，最后以实现数字化的目标。数字化一个很重要的目标是要通过企业各个不同环节的运营流程改变，最后提高效率，同时还要增强客户的体验。
最后，虽然数字化的技术能够帮助我们改变供应链金融之中的风险控制方式，但是同时数字化技术的使用也会带来新的风险。我们要基于新的技术去改变我们的风控方式和方法，在风险管理方面也要有更创新的思维和做法。
观察那些数字化做得好的企业，你会发现，第一，市值会增加。在2018年8月底的时候，我们看一下全球市值最高的十家上市公司中，有七家是我们说的数据驱动型的公司，包括苹果、亚马逊、Google、微软、脸书、阿里巴巴和腾讯。第二，在2018年美国最赚钱的20家公司之中，有一半以上都是数字化的公司。这意味着什么？如果今天在数字化的大潮之中你什么都不做，不在你的企业之中做我刚才说的几个方面的文章，你很快就会落后。
同样，如果这些文章做得好，你会成为你这个行业企业的领头兵。除此之外，你还可以整合更多的合作伙伴，成为生态圈的领导者。
下面的图是两位教授最近在《斯隆管理评论》上发表的一篇文章，他们对全球各大行业的近800家企业进行了调研，发现针对数字化的大趋势，有一些企业在很成功地做转型升级，有一些企业在原地踏步。
我们在这个图之中看到：第一，左下角是传统的孤岛型企业，特点是被分割成不同的功能部门，不同的功能部门按照自己的目标以如何利用自己的资源和能力来生产标准化的产品。这类企业的问题在于：一方面，随着市场需求的变化，不同的客人有不同的需求，在努力地满足不同客户需求的过程之中，逐渐地在定制的情况之下，你会发现这样的企业由于不同的功能部门之间是孤岛，没有信息共享，没有协调。另一方面，在做事的过程中不停地在改变，修修补补，最后使得系统变得很复杂。在满足客户需求的过程之中，好多时候成本是高的，效率是低的。同时，在努力满足客户需求的过程之中，实际上还没有真正做好，由于你的流程不到位，你的效率不高，最后不能给客户很好的体验。这些企业，好多都是我们说的传统企业传统的做法，在这800家企业之中大概51%是属于这种。
第二，左上角是客户体验型企业。这类企业为了满足客户定制化的需求，改变思维努力地与用户交互，开始通过数字化技术的使用给用户提供更多的个性化服务，也通过数据分析来寻找提升用户体验的途径。但是基本上他的运营系统比较复杂，没有基于新的技术做改变，最后你会发现用户的体验上去了，但是成本也上去了。由于效率没有提高，最后使得你的成本上去了，这种企业大概占15%。
第三，右下角是工业化型企业，这些企业也已经开始数字化转型，其特点是通过一些工业自动化的仪器设备的使用和组织的调整，把自己的生产体系变成某些聚焦的生产模块，基于客户某些标准化的需求，我能够做比较高效的生产运作过程，最后我的成本可以降低。但是当不同的客人有不同需求的时候，你的这个高效的系统虽然满足某些客户需求的时候能够做得好，但是对于众多客人不同的需求满足不了，所以最后你会发现这种企业通过数字化技术的使用，运营效率提高了，但是客户的体验并没有变好，这一类企业大概占11%。
第四，右上角的面向未来型企业是数字化转型做得最好的。这类企业一方面通过人工智能以及相关的数字化技术使用，一方面改变了流程，把好多流程不仅仅模块化，而且不同的模块能基于客户的需求做迅速、准确的反应，把不同的模块组织起来，最后给客户提供卓越的体验。这一类的企业往往要在商业模式、思维逻辑上做文章，不仅仅使用技术，要把技术和供应链的流程，跟商业模式结合起来，这一类企业，你会发现他们的绩效表现比其他的几类都好。
企业在转型升级的过程之中，有不同的路径，有一些是从孤岛复杂型向工业化型转变。在转变的过程之中，可以利用数字化的工具做一些自动化设备的应用，最后使得流程效率能够提高。但是缺少与用户的连接，无法进一步提升客户的体验。另外一个路径，是从左下方的孤岛向用户体验型转变，这一类的企业主要是利用数据，利用数字化的工具，能够给客户提高体验，但是效率没有提高。这一类的企业往往在改善的初期，利润率没有提高，反而下降。
做得最好的企业，是研究如何从下边向右上角面向未来型的企业去转变。这里面有两条不同的路径，一条路径是像爬楼梯一样，我遇到客户体验有问题，我研究研究怎么样改变客户体验，改变一些做法；我又发现我的效率成本有问题，我又去研究怎么样把某些地方的流程标准化、自动化、数字化。不停地在摸索，不停地在摇摆的过程之中，逐渐地在面向未来型的企业去转变。
还有另外一条路径，就是我知道我原来的组织、战略、文化甚至人员跟新的战略不符，为了能够突飞猛进地发展，能够向面向未来型的商业模式、运作模式去发展，我要建立一个新的公司，在新的公司里面以新的战略、新的商业模式，甚至通过新的团队，往往这些团队要有数字化技术懂互联网的人，又有传统产业的人结合起来，最后打造成一种新的商业模式、新的系统、新的流程，把效率和客户体验都提高了，最后再反过来用这个新的公司去教育改变老的公司。
我们再回到供应链，刚才说的这些数字化的话题和供应链有什么关系呢？刚才丁教授已经讲过，国务院的文件已经清楚定义，供应链是以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程的高效协同。
在管理学科中，供应链可能是覆盖面最大、内容最复杂的一门学科，这门学科必须要把企业之中各个不同部门整合起来，不仅仅企业自己的不同部门要整合起来，而且做这些设计、采购、生产、销售、服务等不同流程的有可能是别人的公司，企业内部的供应链整合，企业外部供应链整合都相当相当重要。
在供应链做得比较好的公司之中，大家用的比较多一个的案例是Zara。Zara在全球各地建立了非常多的门店，在店里面有时尚观察员，他的目的是观察你为什么喜欢哪件产品，为什么不喜欢哪件产品？把世界不同地方的销售数据，不同的时尚观察员在店里面观察到的客户行为的数据聚集到总部，在总部由设计师和产品、市场专家进行产品设计开发。基于这样的整合，我能迅速地设计出多款不同的客户喜欢的产品，同时我能快速准确地做采购，做物流配送，从设计出来到做出来10到15天，从做出来送到商店里面1到3天，最终的结果在每一个专卖店里面一周要有两次上新，这就是为什么你愿意去Zara买衣服，每一次去的时候你能看到新颖的你喜欢的衣服。这个企业的供应链做得好，是由于他把供应链不同环节形成了闭环，通过高度供应链整合，提高反应速度，降低库存。最后他生产制造出来的东西，85%能够正价卖出去，好多其他的服装企业连50%都不能正价卖出去。
通过这样的供应链整合，你会发现我的企业才真正的有竞争力。再回到数字化的主题，在做供应链整合的过程当中，数字化技术可以在供应链的各个环节中提供帮助。在供应链计划环节，基于新型的数字化技术，可以把公司的采购、生产、销售计划做高度的整合，最后其他的计划可以通过供应链的实施来落地。除此之外，也要做CPFR（联合的计划、预测与补货），把供应链里面供应商做的事情，客户做的事情等等，通过协同的定制协同，通过大数据和AI的算法也可以进行用户画像，了解什么样的客户，需要什么样的产品，帮助我做产品的设计、销售计划。
在采购环节，利用数据平台，利用大数据，我可以去评估不同的供应商，选择更好的供应商做好采购的决策。同时，也可以做集采，同时也可以把供应商不同的环节可能发生的问题，利用数字化的工具做可视化的管理。
在制造环节，通过机器人以及相关的一些自动化技术的使用，可以把我的流程做得更加小，基于云平台和物联网的系统，可以把整个生产系统，甚至全球的供应链网络做到实时准确的监控，有问题的时候我马上就知道怎么样解决这些问题。同时，我还可以基于大数据及AI算法做预测性的维护，我的仪器设备还没发生问题，我预测要有问题就做维护，最后使得我能够很好地利用在不同地方的生产资源能够把东西准时的保质保量地做出来。
在整个物流配送交货的环节，我们也可以通过云平台和物联网，把整个物流过程可视化，也可以利用大数据和AI算法来帮助我们优化装箱路径各方面的决策，也可以通过自动化技术以及AI的算法、无人车等各个不同的技术，把我的库房，把我的物流配送体系不同的过程去改进，最后使得它更高效更准。这些是在供应链各个不同的环节之中一些数字化工具的使用。
最后，从端到端的视角，我们还可以利用区块链可以把整个供应链从头至尾获得准时准确的数据。基于这个，一个是增加用户的体验，使得客户对我的产品更有信心。除此之外，也帮助做供应链金融。
具体这些技术创造了哪些价值呢？我们这里面列了云计算、物联网、机器人、自动化、人工智能、区块链几个典型的技术，在使用这些技术的过程之中，有两个重要的目标，第一是提高运营效率；第二是增强用户的体验。不同种类的技术在供应链不同的环节可以发挥不同的作用，总的目标是要把我的供应链在不同的环节使用不同的技术，第一是打通供应链不同环节的数据；第二是基于这些新的技术如何把我的供应链做得更高效，成本能够更低，同时客户满意度能够提高？这里面实际上不同的企业在过去这些年当中积累了好多知识和经验，由于时间关系我就不具体来讲了。
又回到供应链，供应链很复杂，跨越不同的组织、不同的部门。在供应链里面我们有好多的技术可以使用，但是你会发现中国企业的供应链发展很不平衡。经过过去几年的研究，我发现中国企业的供应链可以分成四个阶段，第一个阶段叫做被动和支持型的供应链，供应链的人基本上是比较低层次做运作的，可能在管着采购，这些人也叫供应链。可能是有的人在管物流配送，有些人在管生产，他们的工作基本上要梳理企业内部流程、一些关系，最后使得没有质量问题能交货，同时成本还比较低。在这个阶段，企业是把供应链看成是一个被动支持型的功能部门，你的供应链如果不出问题，最好的是避免了对企业负面的影响。但是供应链做得好，其实跟企业的竞争优势是没有太大关系。在企业做战略，在商业模式的讨论之中，供应链的人基本上不参与。
第二个阶段，企业开始认识到供应链的重要性，知道要想在市场上获得长期竞争优势，我必须要有清晰的供应链战略，我要通过供应链战略和供应链里面的网络流程及资源的匹配，最后使得我的供应链有能力去支持公司的战略。这个时候，你会发现针对不同的细分市场，基于不同产品的供需特征，我现在可能要打造不同能力的供应链。我在制定竞争战略的时候，必须要和供应链部门的人讨论，供应链的人开始进入到企业高层，起码公司层面要有一个供应链方面的副总。有了这样的主动和细分型供应链的时候，最后会发现这些供应链开始帮助企业获得竞争力。
第三个阶段是智慧和体验型供应链。这个时候企业知道我现在不能只是满足B端客户的订单，而是要知道我生产出来的产品和服务如何被最终的用户使用。为了让用户的体验变好，我要努力研究如何把产品和服务组合起来，帮助用户解决问题。这个时候的供应链，你会发现我现在一定要接触最终的用户，我如果离用户很远，我想要做得好，你会发现还要做拉式供应链。根据客户个性化的需求，快速响应，提供个性化的产品+服务组合。同时重视ICT技术与大数据的应用，深度整合供应链，打造智慧供应链。
第四个阶段是供应链+生态圈：在供应链能力支持下整合相关产业资源，建立平台型生态圈。好多合作伙伴愿意跟我们做，在合作的过程中他们有各种不同的服务，最后我要设计生态圈的合作机制，要与生态圈参与者合作共赢。在这个阶段，我要用数字化相关的技术去标准化、数字化流程，在标准化数字化流程之后，我积累了很多数据，基于数据分析，我就可以不停地去优化某些决策，优化某些流程，最后参与生态圈的这些产业资源会得到充分的利用，每一个参与者有资源是一种资源的提供方，同时他也有需求。他的需求，我可以通过生态圈去整合其他的企业，去满足他的需求。
在这四个阶段晋级的过程之中，你会发现数字化技术的应用也在发生改变。第一个阶段，基本上这些企业在用ERP解决企业不同功能部门之间的信息孤岛问题。第二个阶段，你会发现好多开始跨部门，而且要把不同部门所用的这些信息连起来，这里面就有ERP要带到CRM、SRM，我的ERP系统要和我的TMS连，我的TMS要和WMS连，整个公司你会发现在做好多文章，在做高度的，一个是跨不同部门；另外一个，跨组织不同系统。积累了好多数据之后，数据又可以优化供应链决策。第三个阶段，你会用好多新的科技去感知用户的体验。通过顾客的行为，顾客在不同环节做的事情，能够形成数据的技术，变的相当重要。而且这个阶段的企业往往在努力地把不同的渠道客户积累下来的数据整合起来，基于这些数据分析去指导供应链不同的环节、不同的组织、不同的部门要做哪些事情。第四个阶段，区块链变得相当相当重要，在设计合作模式的时候，其中一个很重要的思维：我要有多种不同的企业，他们既有需求，又有供应，我要通过技术手段把他们都连起来，让他们自主的自己去在我的平台上组成供应链，这种供应链是我说的供应链+生态圈。
我们看到了有这么多不同种类的企业在做不同的事情，一个是韩都衣舍，他的供应链具有明显的PDA特征，P是指的拉动式供应链，基于顾客的需求，我有网络平台快速地获得他的需求，组织三人小组进行设计，利用供应链组织做上下游。再一个是D，D指的是数字化，整个供应链过程可以通过数字化技术把前端后端的流程都整合起来。另外一个是A，A指的是敏捷，敏捷的特点是指的说不仅仅用自己的生产能力，而且在我的信息系统跟供应链能力的支持之下要整合制造商的资源，要整合设计师的资源，还要整合其他品牌的资源。
这是它的仔细的供应链流程，由于时间关系就不讲了。但是通过这些供应链不同环节的整合，最后在消费者的洞察、产品研发、柔性生产、柔性供应，以及生产计划、物流优化等等方面积累了大量的数据。基于这些技术手段，基于这些数据，最后使得他的供应链得到优化，最后他的产品款式比竞争对手要多20倍以上。订单的批量大概是竞争对手的十分之一，响应的速度大概是竞争对手的三分之一。
我们再来看一个传统的制造型企业海尔，他的供应链经过四步发展：第一个阶段是大规模制造阶段；第二个阶段是大规模定制，海尔做了好多文章，做产品模块化设计、工艺流程设计，做模块化响应。第三个阶段是服务型制造，通过技术手段去接触最终用户，基于用户的需求，我把产品和服务组合起来满足他的需求。最终现在走到平台生态圈。
在这个过程之中，你会发现海尔首先在供应链里面做了好多好多文章，基于供应链在改变商业模式，开始打造一个海尔COSMOPlat模式。有电商平台了解它的需求拿数据，除此之外，他叫用户来参与设计，又去整合制造资源和设计资源，迭代研发，又有海达源这样的平台，去整合众多的供应商。另外，通过日日顺平台做物流。通过自己多年的探索，利用平台数字化的技术，打造这样一个系统之后，他做的下一步是把这种能力开放给其他的场景，现在已经给15个行业内的企业提供供应链服务。
如何能够跨行业提供供应链服务？一个是海尔原来建立一些基础的设施，一些基础的能力模块，也有一些核心创造价值的模块，这些能力可以提供给不同行业的伙伴。另一个是在给不同行业提供服务的时候，我去整合外面挖来的行业的人，也有一些海尔自己的人，成立一个小微，在不同的行业在给各种不同的产业提供供应链服务。海尔走过的过程是从传统供应链到供应链+互联网，又在供应链不同的环节去+平台，用平台去连供应商，连分销商，用平台去连银行。把这些平台深挖以后，平台和供应链结合起来，最后打造了供应链生态圈的服务平台。
这个模式，我觉得现在是我们整个行业发展的过程中必须要考虑的一个模式。优秀的企业要从自己的优秀供应链管理里面走出来，帮助产业发展。我们会发现像海尔这样的传统企业，往往做供应链管理的时候，从第一阶段走到第二阶段、第三阶段、第四阶段。而互联网的企业往往是从第三阶段开始，想去做生态圈，但是由于不懂供应链，好多时候要回去补第一阶段、第二阶段，这个可以自己学习，自己成长，或者引进外部人才。
由于时间关系，我就讲到这里，谢谢大家！
来源：万联网
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