赵先德：供应链发展的四个不同阶段

当我们讲供应链的时候，你会发现不同的企业对于供应链的理解很不同，讲的内容不同，我通过总结发现，起码在中国，我们观察到，供应链有四个不同的阶段，而且在不同的阶段数字化的技术应用方式很不同。

首先在国家层面，在2017年的时候，国务院发表了第一个国家水平的文件（编者注：即国办发84号文），在这个文件中，国家第一次提出现代供应链管理是企业转型升级以及提高我们经济质量的一个重要的方法和工具。具体的供应链管理是什么呢？这个文件中给了一个定义：供应链以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态。

在这个定义中，第一个要强调的是以顾客需求为导向。我们做供应链管理，最终的目标是能够更高效、更准确、更及时地满足客户的需求。在满足客户需求的过程中，我们需要提高质量、提高效率，同时这个定义中强调的是，为了满足客户的需求，企业是没法完全用自己的资源和能力来实现，如何整合不同的组织的资源，把从开始的产品设计、制造、物流、配送、服务，服务完之后又了解客户的的反馈，反过来再迭代我们的产品设计，再进一步改变供应链不同的流程，这是我们讲的现代供应链的核心思想。

所以供应链管理不是好多人想象的采购，也不是好多人想象的物流配送，也不是好多人想象的制造，是把这些不同的环节连起来，利用现代的数字化的工具，连接不同组织、不同部门，整合不同组织的资源，为了能够更好地满足顾客的需求去把不同的流程做得越快越准，成本越低。

现在的供应链管理（的目标），第一是可以帮助企业赢取客户的订单，第二是可以帮助企业提高股东的回报，第三是帮助实现可持续发展，供应链不仅仅帮助你今天赚钱，增加经济效益，它也会帮助你提高环境效益、社会效益。

经济效益、环境效益和社会效益结合起来，是可持续发展的目标，通过上下游的合作，可以减少对环境的污染，可以减少对于能源的使用，同时可以在供应链不同的环节把它做得对于我们的员工、合作伙伴、政府社群能更有好处，这是我们供应链管理的最终目标。

第一阶段：端对端的供应链

大家在谈端到端的供应链管理的时候，可能讲的最多的一个案例是Zara，我很喜欢这个案例，因为这个案例真正体现了供应链管理的核心思想。在做供应链管理的时候，Zara第一个认识到：必须要了解客户的需求，所以他们在全球最繁华的地方开店，店面有服务人员，服务员的任务不是兜售产品给客户，而是要观察哪些客户喜欢产品的哪些特征，把店面的时尚、观察员的观察、消费的数据，不同门店的大数据积累，及时地反馈到总部。在总部有设计师，设计师会和多功能部门的人组织协调，这里面包括采购、制造，包括市场专家，通过跨功能的沟通，快速响应，迅速地确定设计方案。设计方案又能迅速地给到工厂，工厂迅速地做出来，工厂和物流配送中心通过自动传送带来连接。

去看一下它的供应链流程就知道，这个公司真正地形成了从设计、生产、制造、物流配送到销售、服务的环节，有整个供应链不同环节的流程的整合，数据在全球能够实时地聚集在一起，有强大的数据分析能力，基于这些数据分析、基于人的判断，它把供应链不同环节的速度做到最快，通过做得快、做得准，最后使得它生产出来的东西85%能够正价卖出去。

然而绝大多数其它的企业可能有百分之五六十能卖出去。另外，它的库存周转率每年能周转10次，而我们做过计算，好多企业特别是国内的企业，每年的周转可能只有5次，甚至有些只有2次、3次。这种高度整合的供应链使得企业在市场上能够快速准确地基于市场的需求做反应，最后出来的产品才会有人买，顾客会重复买，企业才能够盈利。

在这样一个供应链管理模式之中，我们会看到端到端的供应链整合相当重要。但是我发现相当一部分企业处于一种被动支持型的阶段，也就是说公司有人研究怎么样卖东西，怎么样做广告宣传，公司的高层制定了战略，供应链管理人员按照设计的东西和老板的要求，梳理内外部的流程，保证不要出错、成本不要太高，最后能够在满足质量要求的同时准时交货、成本低，这就行了。但是设计出来的产品是不是满足顾客的需求？做出来的高质量、低成本的产品谁买了呢？顾客的体验是什么样的？你往往会发现供应链经理不回答这些问题，他只回答你叫他做什么，什么时候准时准确、低成本的做出来了，最后却发现有相当一部分是卖不出去的。

第二阶段：基于公司战略的供应链

第二个阶段相对第一个阶段有什么不同呢？现在管供应链的是企业的高层，在公司制定战略的时候已经有供应链经理的参与，这些经理在参与的过程中，事实上在问这些问题：公司要以这样的方式在市场上跟竞争对手去竞争，要靠什么赢？我们的供应链有哪些能力？能力和资源如何要跟战略进行匹配，这时候就会发现不同公司的供应链会有不同的战略、不同的核心能力。

有一些公司做的产品，需求不确定性比较低，是标准化的产品，也有比较稳定的供应链流程，这时候最适用的供应链战略是高效型的供应链，通过预测把全球不同人需要的东西大规模生产，每次生产的时候最好是生产两个月，不换线，最终生产出来的东西，大批量到渠道上去推销。高效是体现在不同的环节，通过精益思想把成本做最低。但是你会发现当市场不停地变化的时候，即使你做的东西是低成本、高质量的也照样卖不出去。

所以需求是不停地变化的，为了赶上需求的变化，企业必须从高效型的供应链转向快速响应型的供应链，这个时候供应链的一个很重要的核心能力是能不能比别人更早一点、更精确一点，了解不同的客户在不同的地方有什么样的需求，快速地把它转换成设计，而且生产量要小。因为不同的竞争对手、不停地基于客户的需求，在引进新的产品，如果大批量的生产，你的生产成本再低，质量再好，等你生产出来之后，已经有相当一部分人有更好的产品选择了，这时候你会发现企业必须从大规模生产向大规模定制，甚至从头到尾的定制这样一个模式去转变。

另外一个维度是供应的不确定性。供应不确定性有一些是由于外包带来的，比如利丰这么多年从来没有自己生产过，这个过程中用各种不同的供应商，这时候的供应不确定性会提高。那能不能找多家供应商，利用多家供应商的库存生产能力做对冲？所以这个时候你会发现有一种风险对冲型的供应链。

还有一种供应链叫敏捷型的供应链，这种供应链前端有快速准确的响应，后端有风险对冲，这种企业往往是有品牌，了解顾客的需求，基于客户的需求可以整合别的公司的生产资源，组成供应链来给你把产品做出来再送过去。在现代的竞争中会发现，能够做敏捷型供应链的这些企业，在好多时候是有竞争优势的。

然而我们说的产能过剩，往往也是这种只投了生产制造环节，做了大而笨的高效型的生产体系，当需求变化之后，最后发现没活干了。竞争的时候必须要靠价格竞争，低价竞争，加上有些时候不能充分利用你的产能，最后企业产生亏损，所以我们在研究供应链的时候，发现好多企业现在从第一步到第二步转换的过程中，要问一些战略问题，基于公司的战略去建立供应链的核心能力。

第三阶段：基于客户需求导向的供应链

第三个阶段和第二个阶段有什么不同呢？第三个阶段的企业说，现在只满足下游客户给我订单已经行不通，我要知道谁是最终用户。最终用户在使用产品的时候，用户的体验如何？如果我把东西卖给我下游的分销商、零售商了，最后到他们手里边，由于用户不喜欢，货都压在那儿了，即使我今天成功了，明天、后天也不可能成功。

所以像海尔这样的企业，他们从大规模生产到大规模定制，后来又加服务型制造。服务型制造这个阶段最主要的思维的不同是，真正给用户产生价值的永远都是服务，而不是产品，产品只是一个给客户提供服务的工具。你把空调买回家了之后，是空调夏天给你吹了冷风让你觉得凉爽，使得空调最后发挥作用。企业要想竞争，必须要准时准确地了解用户的体验，基于用户的体验不停地去改善我们的设计、生产制造、物流配送，最后才使得企业能够把产品和服务结合起来，基于不同顾客的需求去做更多的定制化的东西。

第四阶段：打造供应链生态圈

第四个阶段中，好多企业在前期能力的基础上玩转了自己的供应链，可以利用这种能力打造生态圈。在打造生态圈的时候，你会发现在各行各业有各种不同的企业在供应链里面扮演不同的角色，但是在扮演不同角色的过程中都有他的难处，所以在设计这个商业模式的时候，要了解在这个行业之中，哪些企业的商业模式是怎么样的，又有哪些问题，能不能基于它的商业模式来设计一些新的模式，提供一些新的服务，最后来解决它的痛点。

在做这个过程中，第一，你要了解到在供应链不同的环节，谁在扮演什么样的角色，我要扮演什么样的角色，在扮演这些角色的时候需要组织之间不同的协同，通过协同多家企业甚至多个行业不同组织之间的供应链整合，最后给它创造价值，这种商业模式往往是使得风险扩大，因为你的责任大了，能不能基于数据去分析风险源头在哪里，能不能量化风险，能不能通过合同把谁承担什么风险写清楚，这个时候你就会发现，商业模式变成了去打造一个基于网络平台的系统，有一定的合作机制，有需求的、有供应、有能力的，能够在这个平台上相互匹配，自动地形成供应链，我把这种商业模式叫做供应链+生态圈的商业模式。

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