物流企业开展供应链金融要解决的2个问题
物流企业要想开展供应链金融业务，要从决策层面和技术层面来思考问题。
从决策层面要想好三个问题：
首先是供应链资产，没有供应链资产去开展供应链金融无异于是无土之木，空中楼阁。
首先要清楚自己有哪些供应链资产，能够接触到的是封闭式的资源还是开放性的资源，这个决定了你要面对的服务对象和服务市场是哪些。用什么方式去获得供应链资产也是需要思考的问题。
第二个要去思考的问题就是供应链信息，如果在已经拥有了一定供应链资产，还要确认供应链信息的完整性。比如说物流、资金流、信息流、支付结算、订单交易的真实信息等都是要盘点和思考的。
还要确认获取信息的方式是直接还是间接的，比如说做产权配送的外卖仓库，里面有实际消耗的物流数据，但是没有价格数据。这就要想办法获取价格数据。其中有一个办法是把原来仓库的收费方式从按量、按次收费变成按货值来收费。这时供应商就必须把它跟厂家签的真实合同备案到仓库，这样就可以拿到真实交易价格等供应链信息。
第三个要思考的是供应链的控制。确认自己在整个供应链的环节中能够控制的环节、节点有哪些，是对债权、资产、动产、交易环节的控制，还是说什么都不能控制。要找到自己的控制力是哪些点上，能够独立行使或是需要联合别人来控制又有哪些。
从决策层面要思考以上这三个问题，经过盘点和思考后就可以确定自己是独立主导供应链金融还是辅助别人来开展。
从技术层面也要解决以下三个问题：
第一个是结构问题，无论是直接进入还是间接进入，一定要进入供应链结构。本身做物流服务的其实还不算完全进入结构，因为结构上最关键的是进入资金流的结构体。比如代采购就是属于直接进入结构。像抵押、保理等利用一些技术手段出现在结构中，虽然不进入商流，但是涉及资金结算也是要进入结构。
第二个是授信问题。不管什么样的场景、客户案例和需求，都要找出授信的办法。如果找不出任何办法来给它授信，服务基本是无法开展的。
第三个是风控的手段，用何种手段从技术层面去控制风险也是要解决的技术问题。在授信办法和风控手段这两项上是可以运用很多科技创新手段的来辅助解决的。
以我们实际的经验回过头来看，物流企业在开展供应链金融服务有以下几个要解决的关键问题：
1、供应链金融中的风险定位
首先是风险定位，即自己在从事供应链金融领域业务中的风险定位。要仔细、理性地思考自己可以承受的风险、应当承受的风险以及愿意分担的风险有哪些。因为风险跟收益在后面，后面会涉及到收益的分配问题，风险和收益是要相匹配的。
举个例子，很多做供应链金融都是用代采方式插入商流，通过变相账期的腾挪来做融资服务。在这个环节中我们一开始也是用通用的办法，你把货卖给我，我把货卖给最终的客户，客户的账期是三个月，我会先把钱给你。但实际上就把中间本该供应商承担的风险转嫁到我身上了。因为谁也不能保证客户三个月后能付款，等于我承担了本不该自己承担的风险。
后来我们转变方式来做，虽然也插入商流，就是你把货卖给我，我把货卖给最终客户，客户这边签的是三个月账期，我也跟你签三个月账期。因为我跟你的合同已经形成了隐形的担保，就有资方愿意放款给你，你解决了资金问题。因为把风险转嫁到我身上是不合理的，帮你解决资金和承担风险是两个问题
2、信息不对称的问题
物流企业开展供应链金融的另外几个关键的问题中，信息不对称是首要解决的关键问题。真实的价格、品质、金额等这些信息要达到对称，中间的难度非常大。因为价格会有波动，品质讲求专业性。
在实际交易过程中，企业跟企业的支付结算往往是一批对一批，而不是逐笔结算的。想完整地获取到中间的详细结算信息也非常难。
3、供应链的控制力
还有就是供应链的控制能力，物流企业的控制能力相对是比较弱的。很多物流公司做供应链金融时恰恰就在控货上出问题。
因为控货是从金融的角度来讲的，物流的角度叫管货。管货跟控货的差异在债权债务就是货物对应的债权人债务人的流转的货权的归属。因为供应链就是一个流动过程，在物流的过程中，货权或债权是对应到其背后的债权人和货主。这和物流里的管货之间还是有区别的。
传统的从事物流的一般都是对货物的管理上面，但是上升到对金融的角度去控货就是债权债务的事情，一定要有债权债务的思维。控货方面也很可能是你最容易出问题的地方。
另外就是对回款的控制等这些控制环节是物流企业做供应链金融比较薄弱的地方。
4、专业性的问题
物流企业做供应链金融的重点是在金融，专业性就显得很重要。而且物流企业可能也要花很长的时间才能提升专业性，这是比较大的问题。怎么提升一个物流企业在金融上的专业性？具体来讲有两个方面：
一是思维观点的转变：
1）在实际从事供应链金融的经营过程中，这个问题让我们非常头疼，比如说我们给一个传统业务的客户服务的时候，客户的需求在物流里是可以完成的。但因为金融领域是以产品导向，当转到金融领域来做的时候却发现没有一款金融产品可以对得上。而且银行是很难专门为你做调整的。
2）传统业务的人比较注重收益，会想办法把合作谈下来，甚至先把合同签了再让风控想办法，把风控弄的很被动，这个观点也很难转变过来。
3）管货和控货是有很大差异的。因为跟客户足够熟悉，平时在仓库发货后再补单的情况经常发生。但是控货就不一样，因为把货放进来的人和真正的货主不一定就是同一个人。如果把货押给了另一方，对应要负责的也会发生变化，甚至要向多方负责。但是基于跟客户多年的合作交情会帮客户先把货发出去，但是这样也会经常出问题。 因为靠人做控制的风险很大，这个时候往往就考验你的管理体系了。
二是管理的焦点要发生转变化：
物流企业的管理焦点在增加了供应链金融服务后是会发生变化的。比如说以前做物流主要确保交易的安全交付就可以了，现在还要确认里面的债权债务等问题，因此至少在整个管理体系里面要有债权债务的要素。
比如说WMS仓库管理系统根本就没有登记这方面的信息，靠人去记是很难的。原来可能做物流更多的是盯着货的安全，叠加金融以后还要盯着货的价值。
