CEO们最头疼的问题：企业究竟该如何进行数字化转型升级？
最近，我们实录访谈了上十位CEO，谈论数字化问题。
CEO们的回答都是：企业需要转型，需要升级，更需要做数字化。
其中有一位我们很熟的老客户最后抛出了一个问题，他很苦恼：企业要转型做数字化？到底该如何做？
这位老客户是一位制造业的中小老板，他的公司是做传统制造业，公司目前员工几十人，进入供应链金融行业5年了。
他说，好像突然之间，身边的人都在谈论转型做数字化，现在趋势是这样，我们也得要转型，但是真正做了数字化之后，又发现过程太艰难了。
我们给与他的回答是，一定要做数字化，即便觉得难也要做。
为什么？
因为目前，数字技术已经以一种超乎大家想象中的速度在发展，时代是一片浩瀚无际的大海，企业犹如海上的一叶扁舟，人工智能时代，企业只能逆水行舟，否则不进则退。
倘若不进行数字转型，企业只有一种结果，那就是被用户抛弃、被竞争对手超越、被市场淘汰。
目前，从市场情况来看，哪一类企业最懂互联网、最懂数字化？显然是互联网企业，他们在数字化领域一骑绝尘，而传统企业转型则面临更多、更大的阻力。
传统企业数字化转型面临的困境有哪些？
作为行业内的人而言，关注传统企业数字化转型，是一件必做的功课，也是自己打心里主动去关心的事，无他，因为感同身受。
我们收集了访谈中的案例，整理数据后可知，传统企业转型数字化过程中，主要困境在四个方面：
一：传统企业出身的领导者本身数字化思维存在局限。这种局限，时代变化是客观原因，领导者过往经历是主观原因。主观原因包括了时代变化太快，领导者对转型数字化过程中的认知不够、以及盲目跟风的大众潮流；主观原因包括领导者本身是传统企业出身，他们并不真正接受数字化运营。
二、资金投入成本问题。众所周知，中小企业最大的问题之一，就是资金问题。一方面企业数字化转型必定需要长期的资金投入，另一方面却不一定得到与投入正比的经济回报，两方面的巨大反差，也是导致企业失败的原因之一。
三、转型本身难度太大。数字化转型涉及企业所有部门，精益和创新并重。传统企业条块划分的运作机制并不适合推动数字化转型。牵头部门选择、组织机制协同、IT和业务分工、数字化转型部门设立等都是企业推动数字化转型时要考虑的内容。
四、数据应用的处理。数据处理是企业进行数字化转型的核心问题，但数据收集、数据存储、数据挖掘、数据可视化、数据决策等等，都是关键问题也是关键难题。而能够懂这些方面的人才，依照国内行情来看，远未达到人均数字化天才的地步。
举个案例：
有一家科技公司，成立时间2004年，旗下有四家厂房，公司系自主研发、设计、生产、销售、服务于水暖五金、汽配、泵伐、铸铁、机械零部件等有色金属与黑色金属铸造行业的专用精品铸造设备生产供应商，是典型的传统制造业企业。
经营企业时间长，实力与资金并存，其在公司规模和盈利能力等多方面指标均处于全国中上游水平。
就是这样一家人人看好的公司，在进行数字化过程中却遭到了危机。从领导者决定公司要转型数字化那一刻起，转型时遇到的难题接踵而来，迈过一个坑又来一个坑，所谓坑坑易踩坑坑踩。
首先是缺乏公司数字化人员，造成缺少专攻互联网数字化的团队，对于企业来说意味着无法独立自主完成内部系统升级与改造。
其次，内部普通员工在企业数字化转型过程中存在两个方面的问题：第一，普通员工对于数字化转型的接受能力普遍较低。由于企业发展的历史惯性，其主要骨干员工年龄结构偏中老年化，思维相对保守，而企业并没有相应部门对这些员工进行组织培训，因此普通员工与企业决策层之间存在信息不对称问题。
此外，公司由于新建厂区和扩大生产的缘故，资金流动性减少，负债增加，难有更多资金投入数字化建设中，难以完成企业的转型升级。
最后，由于以上种种原因，这家企业在转型数字化过程中，接连栽跟头、撞南墙、碰鼻子灰......
故事讲到这里，大家是否猜到这家公司的命运了，都认为怕是要扼腕叹息了？
但结果并非如此，这家公司最后奇迹般在逆风口摁住了失败的喉咙。他们，成功了。
这是一个非常励志的企业转型数字化逆袭成功的案例。
他们最后也还是通过数字化建设，效果显著，相比于以前“大仓库管理”模式，改进的仓储管理精细化，作业效率显著提高，其中呆滞料能够高效地被全程追溯，有效降低现场对仓管员的依赖，极大程度减少人力成本，并提高库存周转率，减少备库安全库存。
而看到更多中小企业顺利完成数字化过渡也是我们万联网坚持举行论坛的原因。
数字化与供应链金融相互促进
在经济下行、违约率和违约损失率都大幅提升的背景下必须将传统较粗放的风控模式通过科技手段进行升级，实现精细化、前置型的过程风控。数字化对供应链金融的风控意义不言而喻。
那么既然数字化如此重要，供应链金融行业的企业到底该如何做呢？
这里以一家供应链金融行业建筑产业数字化做得好的案例为参考，主角是一家数字建筑平台供应商。
作为国民经济的支柱产业，建筑业市场规模巨大，上游衍生市场容量更是充满想象空间，但施工总承包行业集中度低，特别是民营建筑施工总承包企业的普遍规模较小，施工总承包企业处于建筑产业链的链条的中枢位置，下游有甲方，上游有分包和供应商，上游衍生供应商市场空间同样巨大，中小供应商数量在百万级规模。
传统金融机构面向建筑行业中小企业需求时存在巨大的信息鸿沟，导致很难对建筑行业中小企业开展融资服务，主要表现在几个方面。第一是金融机构无法快速低成本的有效触达到中小企业，无法设计定制化的匹配中小企业业务场景的金融产品；第二是金融机构无法低成本持续获取中小企业的主营业务数据和财务数据，缺乏行业专业能力进行业务数据分析和建模，导致无法对企业进行准确画像、评估和定价；第三是无法低成本全覆盖的对中小企业进行准确实时的贷后管理，无法及时发现和控制还款风险。
面对此种境况，他们进行了创新应用：
1） 帮助金融机构测算授信额度的主体授信模型
基于建筑行业特点，施工总包客户主要融资需求在项目建设前期垫款和部分材料采购垫款。主体授信模型是指采集总包方的项目管理系统、项目建设现场管理应用系统及各类物联网数据，加上外部合作的公开数据，基于建筑行业专业能力对施工总包进行真实的主营业务数据的分析和判断，形成基于真实项目经营能力、现金流和资金需求等因素的整体评价，进而根据实际在建项目的应收应付测算资金需求情况，并结合其刚性负债等情况，最终给予其最大授信额度和期限。
2） 帮助金融机构贷中放款审单的项目评估模型和交易核验模型
针对建筑行业总包客户确定贷款额度后，具体发放贷款时还需要确定当前时点的真实用款需求，即评估具体项目的建设阶段和该项目当前时点支付款项需求，这就需要项目评估模型和交易核验模型提供决策支持。
项目评估模型产品是指采集项目建设现场的各类应用软件和物联网数据，获取项目建设的实际进度、资金流入流出、物联网视频和设备运行数据，向资金机构输出项目实际应收、建设进度是否正常、资金流是否健康等模型结果，并能够实时监控各类风险状况，并能输出项目建设预期风险和控制措施的产品。交易核验模型产品是指采集项目采购交易使用的信息化软件的实时精准数据，用模型算法与实际项目采购计划、企业交易行为惯例进行实时比对分析，形成交易背景真实性和合理性的核验报告，根据金融业务需求与合同、发票等数据整合成整体的交易核验报告的产品。
而容易被忽略的是，供应链金融对产业数字化也有非凡的意义：数字化是一项系统工程，不是企业内部的信息化，而是产业链整体的数字化，不仅推动技术升级，还会带来模式的变革，甚至颠覆。对企业来说，不仅仅是技术投入产出方面的挑战，还有思维变革、模式与业务重构、组织优化、团队升级等各方面的挑战。面对趋势与挑战，怎么把握节奏、迈出第一步是关键。以供应链金融切入，撬动产业链整体数字化是一种很好的选择，有利于产业数字化的破局。
既然转型数字化是一件必须且重要的事，那么再次回归到问题本身：
1、作为企业，领导想要成功转型数字化，那该如何入手？
2、转型过程中，遇到问题该如何解决？
3、想要参考同行数字化做得好的企业如何布局数字化，学习他们的数字思维？
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