国资供应链公司资金驱动型业务下的不可能三角怎么打破？（合规-全额法-无风险）

万联网 , 黄贵生 , 2024-09-16 , 浏览:1212

现在大部分国资供应链公司都在忙着梳理、规范、完善，并退出虚假（如不符合常规的增长）贸易！但下一步该如何做？既要合规、又要规模、还要利润、还要增速，还要...对当地经济发展做出国企应有的担当和贡献。

我们从转型角度提供一条可行的高质量发展出路：聚焦服务本地产业集群，这不仅能助力国资供应链公司建立独特竞争优势，对当地经济起到一定的引领促进作用，还能有足够的规模和利润，还能推动本地产业数字化转型升级！

但关键是怎么干？别着急，我们先来梳理一下当前国资供应链公司面临的现状！

一、资金驱动模式下的不可能三角：

合规-全额法-无风险

“十不准”下，很多国资供应链公司面临极大的挑战，资金驱动型业务的舒适区被打破。想要的全额法记营收改成了净额记营收，收入暴跌成毛利额。

很多合同、内部管控规范都是以资金驱动为底层逻辑的管控，根本经不起审计，即使“形式”合规了，也不等于能够全额法，也不等于没有风险。

而不能按全额法记营收对于国资供应链公司而言，就失去了做这个业务的意义，要按全额法记收就要做好实质控货，而实质控货需要付出很大的物流管控成本，承担价格波动风险、货物损失等等风险，人数翻3倍也不一定能做到现在的业务规模。

而目前，供应链贸易本身已经是一个毛利极低的业务，能挣钱的企业在市场内属于凤毛麟角。

国资供应链公司这就面临了资金驱动模式下的不可能三角：合规-全额法-无风险。

该何去何从？大部分都想用“形式的实质”来证明实质。其实不管怎么证明，业务的实质＞形式。

一些国资供应链公司的有为领导开始积极思考本质问题，国资供应链公司到底该如何走下去？

二、国资供应链公司的主业究竟是什么

有一个问题是一定回避不了的：国资供应链公司的主业到底是什么？

这也是很多国企困惑的地方，很多老总、董事长说自己没有主业，不像搞制造的，有明确的产品，围绕产品展开服务。

要回答这个问题，首先看看国资供应链公司的股东是谁？一般都是地方国资委，或者是财政部门，其行为代表地方政府的意志。

政府的主要职能是什么？发展“当地”经济，造福民生。当然GDP是衡量指标之一。

国资供应链公司作为当地政府的“意志延伸”，其主业是以供应链体系建设为抓手，构建本地现代化产业体系。

具体操作上，聚焦服务本地主流产业，搭建供应链平台，发挥其公共性、开放性、普惠性、共享性特征，更好汇聚生产服务要素，重塑产业链、提升价值链；促进制造业和现代服务业相辅相成，数字经济和实体经济融合，带动当地优势产业突破性发展和传统产业转型升级！

过去的地方政府城投公司，承担了当地政府的硬件基础设施建设和重大项目的投融资工作，参与土地的开发和整理。现阶段各地面临着土地财政难以为继、产业竞争加剧、招商压力巨大等挑战。政府平台公司必须要以市场化方式在区域的招商、产业投资、企业服务等方面承担更重大的责任。

另外，国有企业改革深化提升行动要求国有企业以高质量发展为目标，提升价值创造能力，坚守实体经济根基，成为建设现代化产业体系的主力军。

现在设立的国资“供应链”公司，大多也是依托过去的城投公司，或者脱胎于城投公司。基于城市经济的发展需求，要承担城市的数字化基础设施建设、当地优势产业的数字化转型升级等任务，也要参与数据要素的开发和整理。两者软硬衔接，助力当地经济高质量发展。用数字化来推动硬件的新质发展！在确定数据是第五生产要素之后这个职责越发明确。

国资供应链公司不要再从全国各地到处找业务，给外省外市的公司配资解决他们的资金问题。眼睛要向内看，要给本地优势产业、产业集群以供应链整体优化的方式解决他们的困境。

三、那怎么服务本地产业集群？

—打造区域生产性互联网服务平台

国资供应链公司，以供应链之名，其基本使命：以供应链体系建设构建当地现代化产业体系。

其商业模式是打造区域生产性互联网服务平台。目标是促进制造业和现代服务业相辅相成，数字经济和实体经济融合，带动当地优势产业突破性发展和传统产业转型升级。国资供应链公司服务本地经济更多是提供软服务，比如发展本地数字经济，发展战略性新型产业，推动本地传统产业集群升级转型，促进本地产业链强链、补链、延链等。

（一）为什么优先选择产业集群？

因为和原有业务比较容易衔接上。

每个地区都有，不同口径统计下来，全国大概有2000多个产业集群，经济发达的县域一般都有一个或多个集群支撑。

规模足够支撑业务。产业集群大部分是制造业集群，一般的产业集群至少有百亿的产值，大的产业集群甚至在千亿以上。尤其是各省提出的重点产业链群，都是千亿到万亿级市场空间。

集群内企业共性需求体量和密度足够，投入产出比能覆盖。围绕一个集群做上百亿的规模不是问题。

（二）国资供应链公司深耕产业集群的优劣势

优势：资信与资金、第三方公立、供应链整合思维。

劣势：不懂产业、试错成本高。

（三）国有供应链公司应秉持的初心和出发点

为集群内成员：提供降本、增效、提质、增量的价值。

为自身：增量、提润、做好政策性支持。

为产业集群周边生态成员：提供低成本应用场景，比如银行，让银行服务产业集群成员，可以低成本获客或者降低放款风险。

（四）打造区域生产性互联网服务平台的三个步骤

第一步：上帝视角，全产业链分析

从全产业链（全球、全国）分析本地特定产业集群所在的位置，定位和价值点。

然后，从上帝视角看把当地所有工厂都云化成一家大工厂，去发现浪费、重复与无序。

第二步：西医解剖，解剖产业，找到降本增效的切入点

从“人、机、料、法、环”多视角切入分析。

第三步：勘探实验

千业千面，需要多支小分队不断试错才能找到合适的切入点。打动客户的往往不是一开始设想的东西，不是某些宏大的服务而可能是小的服务、小的环节、小的设备，从小的服务切入到最终想实现的宏大蓝图。

（五）打造区域生产性互联网服务平台的四个指导原则

原则1：合并同类项，集中服务，取得规模效应

产业集群内大部分都是同类企业，在原料、辅料、设备、工艺、仓储、环保、能耗等方面具有高度共性的需求，将分散的各类共性需求合并，集中服务，可以取得规模效应。

原则2：共享资源，整合碎片、消灭浪费，减少损耗

设备闲置与无效停机、人员闲置、模具重复研发、订单和产能错配、订单碎片化与原料采购的冗余浪费等等问题，需要建立共享机制来解决——整合碎片化需求，消灭浪费，减少损耗！

原则3：冠军思维、重塑协同，打造冠军工序、冠军车间、冠军单品

过去集群内工厂同质化严重，在产能过剩阶段，以降价为主要手段来取得订单，结果是越做越亏。如何能够协同化，构建差异化竞争能力？不是把自己的工厂做成全能冠军，而是培养单项冠军，单品冠军，工序冠军。

原则4：数据驱动，建立产业集群数字化公共服务平台

要提升产业集群内企业的资源配置效率方面的竞争力，做到各类生产要素的合并、共享、协同，必须把产业集群打造成一个“智慧体”。以工业互联网的模式将产业集群建设成一个真正的“云工厂”。给人、机、料、法、环各类要素布设神经元（各类IOT），让设备发声、设备互联、人机协同。

以产品生产制造为基本支点，沿着产品全生命周期轴，原物料到成品的供应链轴，集群内企业群体BI轴进行整合，让集群大脑智慧化、肌体精壮化、敏捷化。

四、围绕产业集群打造生产性服务平台

的一张大蓝图与小切口

围绕产业集群打造生产性服务平台，很多国企老总都觉得难，的确难但是这是正确的事情！

我们先画一张蓝图。生产性服务平台主要的三大模块：云工厂、供应链协同平台、科技创新孵化。

这张蓝图不是一个企业绘制的，国资供应链公司是这个生态的组织者，需要以生态的方式去建设生态。通过组织机制创新（如产业共同体模式）把各类机构协同起来构建一个新质发展生态！

条条大路通罗马，目标相同，方法论相同。但是如何找准“引爆点”？千业千面，切入点不同，切入点需要结合本地产业特征、发起方优势等不断探索试错才能找出来，从小切口进入，建立原型，快速复制！

以上是国内资深产业互联网专家黄贵生老师，基于20多年大宗商品供应链实操经验与产业互联网实战经验总结的共性方法论，同时9月26日，黄贵生老师将应邀出席由万联网在武汉主办的2024新质生产力赋能大宗商品供应链创新发展论坛，就《国资供应链公司打造生产性互联网服务平台，培育新质生产力》做主题演讲，在会上分享国资供应链公司向产业集群要营收和利润的具体打法。

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