黄贵生剖析 “十五五”：防御性收缩与结构性布局，国企供应链的未来命门
第十二届产业数字化与供应链金融创新论坛
万联导读：3月27日，由万联网主办，中企云链、深度数科、中诚信征信、高达软件、金网络、工品牛、合合信息、中晟供应链、中数智创、中仓登等合作伙以及中国人民大学中国供应链战略管理研究中心、中国（河北）自由贸易试验区正定片区、厦门市现代供应链联合会、前海产业智库等机构鼎力支持的“2025第十二届产业数字化与供应链金融创新论坛”在深圳隆重召开。
论坛现场，拥有20年国内产业互联网及供应链业务资深专家、万联网首席产业互联网专家黄贵生老师首先带来了主题为《“十五五”规划与国企供应链公司的新质生产力之路》的演讲。黄老师系统分析了国有供应链公司的发展历程与未来策略：2012—2022年国企填补民企退出的市场缺口实现高速增长；但2022年后传统增长逻辑失效，进入瓶颈期：需求萎缩、大宗商品价格腰斩、合规压力加剧，导致增长困难且风险巨大。2025年后需通过“第二曲线”实现二次增长，需拥抱新质生产力、聚焦主责主业、做好预防性收缩、做好结构性布局、做好组织变革。
针对国有供应链公司“十五五”的发展，黄老师建议：短期做好“防御性收缩”（严控敞口、现金为王），中期做好“结构性布局”（抄底资源、抢占物流节点，布局制造业集群），长期构建数字化供应链生态，成为产业链“智慧中枢”。
（△万联网首席产业互联网专家黄贵生）
黄贵生：大家下午好。我原来在发改委工作过，参与过“十五”规划编制的，一晃20多年过去了要进行十五五规划了。
一、国企供应链公司十二年发展变迁
这些年来我做过大宗贸易，十几年前也搭建了大宗供应链服务平台。一直从事供应链类相关工作。这么多年实践和观察下来：2012年之前国企和民企没有明显区别；2012—2022年期间，国有供应链公司高速增长，从百亿向千亿级乃至万亿级别跃迁；2022—2024年是新的阶段，进入合规发展期，营业收入稳定下滑传统增长动能不足；2025年之后又是一个新的阶段，开始深耕产业链，发展新质生产力，与制造业深度融合。
我经常说，2022年以后成立的国有供应链公司站在了山岗上，要么当接盘侠，要么当炮灰。
（一）2012—2022年国企供应链公司的增长逻辑
2012—2016年初平稳增长，2016年开始快速增长，到2022年达到顶峰。为什么出现这种情况呢？2008年金融危机之后搞了一个4万亿计划，把价格下跌周期推迟了4年时间。2012—2016年之间，各种暴雷事件集中爆发，保守估计贸易的企业死掉了70-80%。2016年—2018年，一批大的民营贸易企业也死了，好多知名的大型贸易商也死了。然后大概空出2万亿的资金缺口，民营企业很难拿到银行授信，所以大概有2万亿缺口需要新的玩家进来。国有供应链公司借这个机会进入到这个40万亿左右的市场，从那个时候开始快速增长，一个企业从100多亿快速干到7000-8000亿。为什么以前年化12%～18%可以放出去，现在年化10%都没人要。
（二）2022—2024年是国企供应链公司的瓶颈期
2022—2024年逐年稳定下滑。传统增长逻辑不存在，因为需求侧萎缩，资金驱动+利息低廉不再是国有供应链公司的优势，有这个优势也没有用，没有需求。加之各地供应链公司蜂拥而入，竞争激烈，利润空间不断往下走。现在很多大宗商品价格都腰斩了，不锈钢、煤炭都腰斩。大宗商品价格一跌，还要保收入，怎么办？只能想办法加大贸易量，但是量一增长风险就加倍放大。而且如果要进入新领域做量，由于经验缺失、能力不足，风险大增。最后，74号“十不准”出来之后，合规风险和压力加大。所以2022年到2024年三个风险叠加，大家都很痛苦。万联网去年培训了近800家国企，大家都很痛苦，痛苦是正常的。
二、2025年后发展关键词：拥抱新质生产力、聚焦主责主业、预防性收缩、结构性布局、组织变革
（一）向新而行
从去年开始一直在说，怎么找到新的增长点，让这种模式持续。我去年说，按照原有模式还想高速增长，基本是痴心妄想。但是怎么找到第二增长曲线呢？在这个过程中我们要紧跟国家步伐，分层级定位区域经济发展角色，抓住新质生产力发展的机会，推动旧动能焕新、新动能培育、国际化布局。具体来说：一是以数字化带来新动能焕新，改造原有供应链运营体系、降本增效；二是与传统制造业的融合，实行双链主制，推动产业集群升级转型；三是国际化布局，助力产业带出海。
（二）主责主业
国有供应链公司是现代服务业的主力军。黄奇帆老先生提出现代服务业的十个内容，国有供应链基本可以做。关键要分层落实，央企承担国家战略，省级国企、市级国企、县级国企的主责主业是不一样的。过去没有区分的，现在明显要区分开，各自要承担自己该干的。比如县域国企就是县域经济、乡村振兴与特色产业，市级就是城市综合服务商，省级就是省的主流产业集群。每个地方每个层级的国有供应链公司的主责主业是不一样的。
今天只是简单过一下，有机会再展开。过去国有供应链公司总是在全国做业务，未来应该至少70%的业务回归本地。曾有领导说“出风险也要出在本地，不要出在外地”，至少肉烂在我们锅里。出风险是必然的，在本地才更容易把控。
总的来说，地方国有供应链公司的主责主业应该是：以供应链体系建设为抓手构建本地现代化产业体系。通过整合各类资源，运用新的组织方式、技术手段、商业模式和生产要素，重新配置全省全市的资源，链接全球全国各类生产要素，提升区域内核心产业链供应链的整体竞争力、安全性和韧性。
那么未来如何顺势而为？2025年是上一个五年计划的最后一年，也是新的“十五五”开始。我们大概处在什么周期呢？应该怎么做呢？
从2019年开始大概面临什么情况，在公开场合不展开，整体情况可以归纳为五大特征：增长低迷，技术红利衰退，资产价格剧烈波动，政策干预与全球化重构，新质生产力萌芽。
在资产价格剧烈波动方面，例如碳酸锂60万到现在的7万多；焦煤3800块钱到现在1000块钱，动力煤从1900块钱到现在600多块钱。
而另一方面，大家会发现在当前黄金价格一直在涨。为什么？这个阶段的典型特征就是金价，上一轮周期的这个阶段，金价涨了23倍，我们现在才涨了1倍。
所以，我们在资产配置和做业务的时候要考虑好怎么配置。现在有些品类已经在开始复苏了，不同品类的周期表现开始分化了。
（三）防御性收缩
现在我整体的感受就是：冬雪未尽，春意埋枝头。经济不会一直不好，这是我的基本判断。在“十五五”期间春天会来。基于这个基本判断有两个基本策略，即“防御性收缩”和“结构性布局”。那怎么防御，怎么布局呢？
防御性收缩就是建立全面风控体系，业务要全面评估，防止掉坑；要增加配置逆周期品种和业务，比如废旧物资回收，现在过得还是不错的；库存业务一定要快……防御性收缩，收是让你活下来，不要盲目扩张，只有活下来才能“清扫战场”。
（四）结构性布局
怎么做结构化布局，要看到未来，基于未来5年做规划。
1、供应链布局+与制造业融合+与数字经济融合
现在资产价格很低，银行利息很低。这个时候应该干什么？因此首先应该是做供应链布局，即抢资源，抢关键物流节点。因为经济复苏之后，资源和物流节点一定很值钱，现在很便宜。抢什么资源？能源相关的。未来新能源、AI的发展，一定会让这种资源价格抬升，比如铜等和AI相关的有色类的资源，比如关键物流节点。因为这个时候钱便宜，资产便宜，经济一定会好，好了之后资产价格自然会跟着起来。
第二是拥抱新质生产力，和制造业融合。有两种模式，一种是龙头企业双链主模式，另一种是产业集群1+N+X模式。
第三是与数字经济融合。
其中，关于双链主模式，要特别注意一点。如上午宋老师说的，不能老想着剥削大家。三十年河东，三十年河西，一定要把过去的压榨向服务转变，这个一定要转变。我上次去一个碳酸锂的公司，涨到60万的时候他们就是大赢家，坐在家里收钱，现在跌到6万块钱，就必须去求下游了。必须要构建一个产业共同体。
关于产业集群1+N+X模式：
1是指1个数字化底座，建设产业互联网平台或产业大脑或集成服务平台，各地叫法不一样。
N个专业服务模块，涵盖云工厂、供应链集成服务、科技创新平台。要注意云工厂不是虚拟工厂，是生产数字化、智慧大脑、生产调度。而科技创新不是指电商、集采、竞价那些，那些远远不够，更重要的是设备创新、生产环节的数字化，这些能带来直接的显著的经济效益，客户才有可能买单。
X个创新应用场景：MES+IOT、共享实验室、智能仓储、能耗优化等垂直解决方案。
总结起来的关键就是：国有供应链公为地方产业集群提供服务之后，怎么让这个地方集群生产出来的产品性价比更高，否则没有任何意义和价值。
2、打造产业集群赋能体系的四个原则
第一，合并：合并同类项，集中服务，取得规模效应，降低成本。我上次去一个集群，每家企业做能耗管理是不合适的，一个集群统一做储能与能耗管理。
第二，共享：共享资源，消灭浪费，减少损耗。每到一个集群里面都发现浪费太多了，现在有很多方式可以减少浪费，比如集约化生产、智能派单、拼单集采、预售等等。
第三，冠军：冠军思维，重塑协同，打造冠军单品，冠军车间，冠军工序。我们不可能救活每一个工厂，只能让好的工厂活下来，让不好的工厂淘汰掉。冠军单品、车间、工序同理。
第四，数据：建立产业集群底层运营模型。真正要做好这件事情，必须通过物联网设备和工厂每一台设备产生链接。现在链接不只是人和人的链接，还是人和设备的链接。这个很难，用物联网盒子把设备连在一起很有挑战，因为不同的设备工控不一样，不同厂家的，进口的、国产的，都不一样。但这个事情很重要，做到了就非常有价值。有数据才有AI，没有数据的话AI产生不了价值。
（五）组织变革
我们要从过去披着商贸外衣的资金机构转型成为生产服务业主力军。客群上，从过去以贸易商为主，转型后以制造企业为主。服务上，从资金驱动转变为集成服务。区域上，从广撒网变成本地深耕，挖掘本地优势产业，结合自身资源禀赋打造特色现代化产业体系。必须往这个方向转，不做也做不下去。
这里最大的挑战是人的变革。国企供应链公司组织变革要点：一是全员风控体系建设；二是数字化人才梯队建设，尤其是复合型人才；三是制造业人才品质管理，生产管理，一旦进入工厂里面有两大挑战，品控和生产管理做不好的话供应链是做不好的，这两类人员是非常短缺的；四是打造共同体组织，把行业专家整合进来；五是去中心化的灵活组织管理模式。
三、结语
国企供应链公司要把自己定位为：产业链组织者、创新要素配置者、产业集群生态构建者，是生产性服务业的主力军。
“十五五”核心策略就是：防御性收缩+结构化布局=抢资源、抢节点+数字化+拥抱制造业。具体来说：
短期：严控敞口，现金为王。近三年一定会淘汰一批企业，因为2022年、2023年、2024年积累大量的风险业务，这批风险暴雷后，一大批供应链企业会死掉。我这些年看到很多供应链公司起来、倒下，起来、倒下，所以我们首先要保证活下来才能清扫战场，活下来才能挺过萧条，迎来新的春天。
中期：抄底资源与物流节点，布局制造业产业集群。
长期：构建数字化供应链生态，成为产业链“智慧中枢”。
注：以上内容根据万联网主办的“2025第十二届产业数字化与供应链金融创新论坛”嘉宾现场速记整理而来，未经嘉宾审阅，仅供行业人士参阅。
来源：万联网
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