国企供应链业务“十五五”战略架构的7大模块与关键要点

作者 | 黄贵生，万联网首席产业互联网专家，在多家国企/产业互联网平台任战略顾问

引言

“十五五规划”不仅是国家宏观战略的顶层设计，也是企业将宏观目标转化为具体行动的实践路径。对于国企供应链公司而言，按照1、3、5年时间节点制定“十五五”规划是实现短期目标、优化中期布局、达成长期愿景的关键。本文提出一个整体的战略框架，帮助大家系统性规划未来发展路径。

国企供应链公司的战略框架包含以下七个模块：

1.现状分析

2.终极目标

3.负面清单约束

4.产业链供应链业务战略矩阵

5.战略成长路径

6.战略死亡陷阱

7.通用战略支撑

具体结构如下图：

以下对每个模块进行详细阐述：

3、厘清模式本质（真我）

“十不准”规范约束下，供应链公司要从“供应链模式”的根本触发点来定位：以服务地方产业和区域经济发展为目标，聚焦服务本地主流产业，通过整合各类资源（如信用资源、金融资源、产业资源、科技资源、数据资源、基础设施资源等），运用新的组织方式、技术手段、商业模式和生产要素，重塑地方主流产业链、提升价值链；促进制造业和现代服务业相辅相成，数字经济和实体经济融合，带动当地优势产业突破性发展和传统产业转型升级！

3、厘清模式本质（真我）

“十不准”规范约束下，供应链公司要从“供应链模式”的根本触发点来定位：以服务地方产业和区域经济发展为目标，聚焦服务本地主流产业，通过整合各类资源（如信用资源、金融资源、产业资源、科技资源、数据资源、基础设施资源等），运用新的组织方式、技术手段、商业模式和生产要素，重塑地方主流产业链、提升价值链；促进制造业和现代服务业相辅相成，数字经济和实体经济融合，带动当地优势产业突破性发展和传统产业转型升级！

模块二：——三级指引“我要成为谁”

核心问题：我要成为谁？确定战略灯塔

终极目标不仅是量化的指标，还需要通过定性描述明确未来定位。目标设定可从以下三个层面展开。

1、政策层指引：分层级确定主责主业，积极培育新质生产力，发展现代服务业

2、产业层指引

u产业链供应链的组织者：通过整合与协同，推动上下游联动，形成有机整体。

u新质生产力服务商：以科技创新和数字化赋能传统产业升级，服务区域产业集群。

u全球供应链节点布局：在国际供应链中占据关键节点，提升竞争力。

3、企业层标签

打造“区域供应链集成服务平台”“产融科技服务中心”“产业互联网标杆”等模式，形成某领域的“现代服务业主力军+新旧动能转换引擎”的差异化、品牌化标签。

模块三：负面清单约束——明确“有所不为”边界

在发展过程中，除了明确主责主业的发展大方向外，还需受到负面清单的严格约束。

1. 政策红线“十不准”：明确禁止了诸如参与无商业目的的贸易业务、开展背离主业的活动等行为。

2. 地方细化约束：某些省份明确提出禁止性业务领域和限制性业务领域的范围，并对主责主业的泛化以及拟培育主业的硬性约束进行了明确规定。

3、杜绝“大而全”盲目扩张，聚焦2-3个核心产业链深度布局，避免主责主业泛化导致资源分散。

这些政策旨在确保国企供应链公司在合规的框架内运营，避免偏离核心业务，从而促进其健康、可持续的发展。

模块四：产业链供应链业务战略矩阵——构建“协同+对冲”矩阵

现代供应链管理实践中，头部企业普遍采用多产业链协同布局策略，通过构建产业矩阵形成复合型竞争优势。这种战略选择不仅源于市场机遇的捕捉，更深层次反映了供应链企业基于风险传导机制的系统性风险防控逻辑。

1、强关联产业：打造周期共振增长极

运作逻辑：举例来说，在黑色金属、新能源汽车等产业链，通过纵向整合（矿采-冶炼-加工）形成“基建投资扩张→产能利用率提升→边际收益倍增”正向循环。在产业上升期形成协同共振效应，快速扩张！

风险警示：但在产业下行期则会出现营收规模大幅下降的挑战以及可能集中出现风险事件。

2、弱关联产业：构建风险缓释安全垫

配置策略：30%-40%资源投向逆周期行业（如再生资源回收，2020-2022年复合增长12%）或低相关产业（能源与农产品价格相关系数0.3），降低整体企业经营风险。

风险警示：但跨品类管控难度加大。

3、建议结合区域首位产业、支柱产业布局，深入结合本地产业打造集成服务平台

结合地方“首位产业”（如浙江数字经济、江苏高端装备），在产业链关键环节（如安徽新能源汽车“电池-电机-电控”）建立服务枢纽，强化区域产业黏性。

模块五：战略成长路径——数智化驱动的流通服务和生产性服务融合

战略成长路径是企业实现长期发展目标的具体行动蓝图，聚焦于产业链供应链的商业模式创新与布局。通过优化资源配置、强化数字技术赋能以及构建产业生态，企业能够提升对产业链的掌控力，实现可持续增长。

1、以流通服务为主的供应链业务模式升级

选择在现有供应链贸易业务基础上进行优化与升级，通过引入数智化技术、布局关键物流节点、深度介入工厂采销运及生产环节等方式，增强对产业链的掌控力，提升运营效率与盈利能力。

具体模式（不限于以下模式）：

u物贸一体化模式

整合物流与贸易资源，实现供应链的高效协同与价值增值。

u物贸金一体化模式

引入金融服务，构建“物流+贸易+金融”三位一体的闭环体系，提升资金使用效率与风险控制能力。

u全产业链运营商

深度嵌入产业链上下游，通过资源整合与协同创新，打造覆盖全链条的运营生态。

关键策略

u防御性收缩

?在当前经济环境下，将风险控制置于核心地位，建立全面风控体系。

?优化业务结构，砍掉非核心业务线，配置逆周期品种，强化现金流管理，全面盘审业务以剔除潜在风险。

u结构化布局

利用当前资产价格与资金价格处于低位的窗口期，抢占核心物流节点及未来经济复苏中的稀缺资源（如AI与能源相关的有色金属矿产）。通过精准布局，为长期发展奠定坚实基础。

2、以制造服务为主的生产性供应链服务模式

围绕本地龙头制造企业及特色（支柱）产业集群，引入产业科技和数字科技创新深度助力传统产业转型升级，是培育新质生产力的重要探索方向。

u龙头双链主模式

与头部制造企业共建“制造链+服务链”双驱动体系，形成深度合作的产业生态：

?产品制造链：深度嵌入研发设计、订单智能匹配、柔性生产等环节，提升制造效率与质量。

?服务增值链：构建包括原料集采、协同研发、数字孪生、智慧物流、供应链金融等增值服务矩阵，为企业提供全方位支持。

?表现形式：虚拟工厂模式、协同产业投资等，通过紧密合作打造围绕头部企业的高效、低成本产业链生态，从传统的“管控中小”向“服务中小”转型。

u产业集群1+N+X模式（贸+工+物+运+科技+AI...）

中国制造业的基本盘是数量庞大的中小制造企业，全国有2000多个中小企业产业集群。国企供应链公司的重要使命是通过科技创新与产业创新的融合，助推本地传统产业升级：

?1个数字化底座：建设产业互联网平台、产业大脑或集成服务平台，为产业集群提供数字化支撑。

?N个专业服务模块：涵盖云工厂、供应链集成服务、科技创新平台等，满足企业多样化需求。

?X个创新应用场景：如MES+IOT、共享实验室、智能仓储、能耗优化等垂直解决方案，推动产业集群向智能化、绿色化转型。

另外，可以通过投资+供应链服务招商的方式，提升产业集群配套率，系统降本增效提质！

3、数智化技术的深度融入

在两大模式（流通服务与制造服务）中，数智化技术不仅是工具，更是战略成长的核心驱动力。通过深度融入数智化技术，企业能够实现供应链的智能化、协同化和高效化，为商业模式升级提供坚实支撑。

u流通服务模式中的数智化应用

?物联网与供应链可视化：通过物联网技术实现供应链上下游的实时数据采集与共享，打通物流、信息流、资金流和商流，提升供应链透明度。例如，实时监控物流运输状态，优化仓储管理。

?AI预测与优化：利用人工智能进行需求预测、库存管理和物流路径优化，提高供应链的柔韧性和响应速度。例如，通过AI算法预测市场需求波动，提前调整库存和物流计划。

?数字孪生技术：构建数字孪生工厂，模拟生产流程和供应链运行，优化资源配置和生产效率。例如，通过数字孪生技术优化物流节点布局，提升整体运营效率。

?供应链协同平台：搭建供应链协同平台，实现上下游企业的高效协同，提升供应链整体效率。例如，通过平台实现订单智能匹配和协同生产，减少信息不对称。

u制造服务模式中的数智化应用

?智能制造与柔性生产：通过工业互联网平台实现设备互联、数据共享，支持柔性生产和定制化生产。例如，通过实时数据反馈优化生产线配置，满足个性化需求。

?数字孪生与虚拟工厂：构建数字孪生工厂，支持虚拟研发、虚拟生产，提升制造效率和质量。例如，通过虚拟工厂模拟生产流程，提前识别潜在问题。

?产业互联网平台：打造“1个数字化底座+N个专业服务模块+X个创新应用场景”的产业服务平台，推动产业集群的数字化转型。例如，通过产业互联网平台整合资源，实现云工厂、供应链集成服务和科技创新平台的协同。

?嵌入式AI与智能化决策：在供应链管理中嵌入AI技术，实现智能化决策支持，优化资源配置。例如，通过AI算法优化供应链金融风险评估，提升资金使用效率。

通过数智化技术的深度融入，两大模式不仅实现了效率和效益的提升，更为企业构建了面向未来的竞争力，助力其在复杂的经济环境中实现可持续增长。

模块六：战略死亡陷阱——高危场景预演与应对

在企业的战略制定过程中，许多公司倾向于关注战略的可行性和价值，而往往忽视了战略执行过程中可能遇到的“死亡陷阱”。然而，任何战略模式都不可能完美无缺，尤其是在复杂的产业链供应链整合业务中。因此，在战略制定阶段，必须同时关注可能导致战略失效的高危场景，并通过动态监测和推演，识别潜在风险因素，制定应对方案。

以某巨头在铝产业链的全球布局战略（仅示例不代表发生）中，以下风险因素需要特别关注：

一、产业链整合的复杂性与协同失效

1.跨环节协同难度高

某巨头布局覆盖铝土矿开采（东南亚）、氧化铝冶炼、电解铝生产、精深加工等环节，但各环节企业利益诉求不同，整合难度大。

2.关键战略合作伙伴风险

在产业链供应链布局中，关键战略合作伙伴是至关重要的，也是风险爆发的核心焦点。如果战略合作伙伴合作不及预期，或者战略伙伴本身陷入风险中，则会对整体战略实施带来巨大的风险。

3.物流网络效率与成本压力

某巨头构建的“多式联运物流网络”需协调海陆空运输资源，但铝产业链空间跨度大（如中西部冶炼与东部加工分离），物流成本占比较高。若区域产能调配失衡或国际航运价格波动，可能削弱其成本优势。

二、政治、周期、技术等战略风险因素

1.国际供应链脆弱性

全球产业链重构背景下，中美贸易摩擦、东南亚国家产业保护主义抬头等风险可能打断某巨头的“海外资源-国内加工”链路。

2.大宗商品周期波动

大宗商品价格波动会带来收益的变化。

3.制造端技术短板

某巨头从供应链服务向生产制造延伸，需及时对铝加工技术迭代（如新能源汽车用高端铝材）。若技术升级滞后，可能无法满足下游客户需求，导致产能闲置。

4.新能源材料替代风险

若镁合金、碳纤维等轻量化材料在汽车、航空领域加速替代铝材，可能削弱铝产业链整体需求，冲击某巨头的全链条布局。

三、战略陷阱拆解与应对示例：战略合作伙伴不及预期风险

以下是针对“战略合作伙伴不及预期风险”（取其中一个场景进行举例）的详细拆解与应对示例：

场景：生产整合低效

风险触发点：

1.技术兼容性不足：铝挤压/压延设备（100万吨/180万吨产能）与某巨头下游客户需求错配。

2.产能利用率低迷：新能源汽车/轨道交通等高端市场需求增速不及预期。

死亡路径：

产能闲置→固定资产折旧吞噬利润→精深加工板块无法贡献预期收益→“控资源”战略失效。

关键监测数据：

?产能利用率阈值：若铝挤压/压延产能利用率低于60%，年亏损或达**亿元；

?高端市场渗透率：若新能源汽车用铝需求增速低于10%，将导致订单缺口。

风险临界点：

产能利用率跌破**%且高端市场增速低于**%。具体数值需要严格测算，并进行持续跟踪。（具体数值需要在制定战略中详细测算）

应对举措：

1.绑定下游头部客户：与轨道交通设备商等下游头部企业签订长协订单，锁定产能，确保需求稳定。

2.优化技术兼容性：与下游客户共同研发，提升设备与市场需求的匹配度，减少技术错配风险。

3.动态调整产能布局：根据市场需求变化，灵活调整产能分配，避免过度投资导致的闲置风险。

4.强化合作伙伴管理：建立定期评估机制，对战略合作伙伴的履约能力和风险状况进行动态监测，及时调整合作策略。

通过识别风险因素，找到可能发生的战略死亡陷阱，确定场景-风险触发点-关键监测数据-风险临界点-应对举措。企业可以在复杂的战略执行环境中识别潜在的“死亡陷阱”，并采取有效措施降低风险，确保战略目标的实现。

模块七：通用战略支撑——筑牢发展底盘 总结

在国企供应链公司的战略实施过程中，通用战略支撑体系是确保战略落地的关键保障。以下是该模块的核心内容：

1.资源整合

?资源优化配置：整合资金、技术、数据、信用等资源，形成协同效应，提升资源利用效率。

?产业链赋能：通过资源集中调配，支持关键产业链环节的强化与延伸，确保战略目标的实现。

2.组织与治理结构

?组织架构适配性：构建与战略目标相匹配的组织架构，明确各部门职责，提升执行力。

?治理结构优化：与外部专业机构合作解决能力短板问题。

3.人才战略

?核心人才吸引与培养：聚焦供应链管理、数字化技术、制造等领域的专业人才，建立人才梯队。

?激励与保留机制：通过股权激励、绩效考核等手段，激发员工积极性，确保关键人才的稳定性。

4.信息系统建设

?数字化转型：构建产业互联网平台、供应链管理信息系统，提升运营效率与决策科学性。

?数据驱动决策：通过大数据分析与人工智能技术，优化业务流程，降低运营风险。

特别说明：

科技战略并非单纯的支撑手段，而是推动企业创新与升级的核心策略之一。科技战略应贯穿于资源整合、组织优化、人才发展和信息系统建设的全过程，成为企业实现战略目标的引领性力量。通过构建完善的支撑体系，国企供应链公司能够确保战略规划的落地实施，为长期发展奠定坚实基础

以上7个模块是一个基本框架。

要想战略成功，首先要制定成功，如何成功制定战略，要有好的工具和方法，根据二十年来在供应链业务战略制定与落实方面的经验，推荐用“战略工作坊”与“平衡计分卡（BSC）”结合，形成从共识到执行的完整闭环。

?共创共识：通过战略工作坊，集中研讨（自上而下与自下而上结合）形成战略共识，确保全员参与和目标一致。

?量化执行：通过平衡计分卡，将战略目标分解为可衡量的指标，确保战略落地和执行效率。

两者结合，既能通过共创形成战略共识，又能通过量化指标确保战略执行，从而提升战略制定的科学性与落地性。

总结

国企供应链公司的“十五五”战略框架涵盖七个核心模块，各模块相辅相成，共同为企业未来发展提供指引与支撑。

现状分析要从发展基因、资源禀赋和模式本质多维度剖析企业自身情况，明确“我是谁”，为战略规划奠定基础。终极目标是通过政策层、产业层和企业层三级指引，确定“我要成为谁”，为企业发展树立清晰方向。负面清单约束是从政策红线、地方细化规定等方面明确企业“有所不为”的边界，保障企业合规运营，避免资源分散。

产业链供应链业务战略矩阵是指通过布局强关联和弱关联产业，结合区域产业打造集成服务平台，构建“协同+对冲”矩阵，在把握市场机遇的同时防控系统性风险。战略成长路径方面建议以数智化驱动流通服务和生产性服务融合，升级供应链业务模式，助力传统产业转型升级，提升企业对产业链的掌控力和可持续发展能力。如何规避战略死亡陷阱，要对产业链整合，就战略风险因素等高危场景进行预演，上述以某巨头铝产业链布局为例分享了如何详细拆解风险、制定应对举措、降低战略执行风险。通用战略支撑方面，要从资源整合、组织与治理结构、人才战略、信息系统建设等方面筑牢企业发展底盘，确保战略落地实施。

此外，“战略工作坊”与“平衡计分卡（BSC）”相结合的方法，能够形成从共识到执行的完整闭环，提升战略制定的科学性与落地性。该战略框架为国企供应链公司系统性规划未来发展路径提供了有效指导，助力企业在复杂多变的市场环境中实现短期目标、优化中期布局、达成长期愿景。

2025年4月25日-26日，万联网首席产业互联网专家黄贵生，以及多次代表行业向国家领导人汇报工作的万联网首席供应链业务战略专家文老师将在深圳，为大家分享二十年来担任多家供应链公司创始人/管理层的战略制定与实施经验。

课程不是教大家怎么写十五五规划,而是要解决三个问题：

1、【选对市场与品类】找到有规模、稳定、安全、有价值的增量空间，找到契合禀赋能切入且能形成竞争优势的市场机会。

2、【厘清路径、提升信心】明确分阶段（第一步怎么切入、第二第三步怎么衔接）落实的路径与关键策略，对更高愿景的实现有信心。

3、【突破定位限制、获得更多支持】用未来更多更高质量的业绩、政绩，换来上层更多的人力、财力、资源支持。

具体内容如（举例）：

全球市场有哪些国企特别有优势的机会？

回归本地有哪些国企特别有优势的机会？

有哪些逆周期的机会？国企供应链怎么跟新质生产力关联起来，有哪些机会？

参考标杆企业，市面上成功的5种模式是什么？

当前市面上具有借鉴意义的8种打法是什么？

不同禀赋的公司怎么选择模式/打法？

怎么从煤炭、化工、有色、农业等大宗往下游延展找到新的更安全、可持续的增量？

未来5年供应链业务战略实施地图怎么画，怎么分阶段定行动计划？

要实现远大的目标，当下要先做好哪些准备？

课程报名咨询：李老师19168536275

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