申明江：疫情下供应链管理的风险与应对策略
在全球互联互通时代，任何企业在灾难中都不能独善其身。特别是中国作为世界制造中心，作为全球经济价值链中的重要环切，从供应链角度看，短期而言，武汉冠状病毒疫情事件将给企业节后复工，生产运营临临如下挑战。
第一，企业正常开工的影响。国务院办公厅已经发布2020年度春节假期将延至2月10日，即正月十七，是否继续延长视疫情控制情况而定，充满了未知数，其它地区可能根据当地的情况继续延长，由此企业开业面临用工不足的挑战。一是因为湖北病毒疑似与确诊人数数据的拐点还未出现；二是病毒潜伏期长达14天，就算从湖北返回工作城市也需自我隔离观察14天；三是客运管制在加严，恐慌情绪尚未恢复，企业开年的新人招聘，疫情大势未稳，全国人口流动性可能会出现趋于放缓；四是生产活动需增加防范责任效率降低，特别是存在聚焦性疫情停工的风险；五是恐慌情绪需要时间安抚与过渡。
第二，下游客户需求影响，由于假期继续延长，下游客户节后复工延迟，原先的销售订单，合同计划，将被打破；以致被影响企业的正常生产。而医疗设备、医护用品、检测试剂等与疫情强相关行业的供应市场，供需将严重失衡。
第三，短期内国内物流运输可能会受到影响。目前正在是在春节长假期间，物流的运力与防疫控制问题因为绝大多数企业在假期，其影响尚没有体现出来。
第四，上游供应商面临的影响就比较严重。疫情导致中小企业现金流断裂，倒闭概率与数量都比较大，继续生存企业也会有劳动力不足带来的产能问题、客户需求变更、物流延迟等 因素带来的计划问题，导致交付延迟或中断、或质量稳定性的风险；市场变化、员工防护加强导致的运行成本上升，采购价格上涨风险……
从供应链管理视角，此次疫情属于供应链风险之一，企业应启动风险应急管理和灾难恢复计划（DRP）来能对：
? 评估可能会发生的事件，评估发生的概率与后果严重性；（如员工防护）
? 风险程度等级与造成影响有哪些可控或不可控；（如重点物料、战略供应商）
? 有什么相应应对策略；
? 谁去负责？何时完成？
针对以上风险分析的可能性，结合DRP的方法论，结合企业自身资源，可采取以下行动方案：
对节后返回员工严格遵循隔离14天制度，开工预备员工防护用品，口罩、消毒水等 。如采购不到通过自救、调度、类似医疗器械制造商与疫情强关联企业可与政府协商获得支持解决。物资实在欠缺通过无水蒸馏（或会影响铁片）或紫外线杀毒重复使用。
保持沟通，上下游高度协同。将重点物料、重点供应商进分分类，找以风险大，概率高物资与供应商。在开工前就是高层出面与对方同级别人员进行电话会议。了解供应市场与供应商的情况，包括：供应影响程度、现有库存可用天数、复工情况、产能状况、履约能力、物流服务商的运力恢复情况、运输市场状况等，及时调整订单交期，及时释放更新的需求预测。同时，协同下游客户，了解客户端与市场的变化情况，包括：复工情况，订单交付调整，需求计划变化，预测变化等信息。
一切都会因为这个特殊时刻比往年显得变化频繁，节奏飞快，考验组织应变能力的关键时刻，需要供应链环节上的各部门信息分享通畅，高效沟通， 建立临时的跨职能协同管理小组非常重要。外部供应商要外派人员驻厂，争取供方产能，一切与时间赛跑。注意外派人员的级别与专业性、沟通力都要切实合适。要起到真正驻厂协同的效果，而不是名义上的代表。
与此同时，1月31日凌晨，世卫组织发布新型冠状病毒感染肺炎疫情为国际关注的突发公共卫生事件，强调不建议实施旅行和贸易限制，并再次高度肯定中方的防控举措。长期来看，此次疫情对中国制造影响的周期、范围、规模、深度等方面负面影响都不可估量。
据CINNO报道，受疫情影响认为2020年中国智能机销量或将面临十年来的销量新低，5G带来的新机转换效益也将受到抑制。如果疫情可以在2月底实现有效控制，CINNO Research预估，2020年国内智能机销量将同比下滑约9%至3.5亿部；如继续延展至4月底，供应链的影响将放大，整体销量或将呈现17-23%两位数的跌幅，年度销量将降低至3.0-3.2亿部。
博世在武汉拥有两家生产转向系统、暖通空调和热管理技术的工厂，员工约800人。目前这两家工厂皆处于停工状态，何时复工仍在等待消息。2019年博世亚太地区的销售额达到225亿欧元，其中100多亿欧元来自中国市场。博世CEO Volkmar Denner表示：“新型冠状病毒疫情可能影响严重依赖中国的全球汽车供应链。我们需要等待事态的发展，如果这种情况继续下去，将可能影响全球供应。”
目前，已有多家车企、零部件供应商因疫情的影响而被迫延期复工。“黑天鹅”来临时，汽车产业链上的所有相关方都是拴在一根绳上的蚂蚱，除了整车企业，从零部件供应商，到经销商，再到汽车后市场，都免不了受到一定负面影响。全球最大的汽车零部件供应商博世日前发出预警，新型冠状病毒可能会影响其全球供应链，存断裂风险。
2月3日 ，苹果已关闭中国区门店。
未来，海外进口方会不会因为此次事件，调整自身供应策略，转移部分供应能力到东南亚国家；国外政府是否将中国出口货物复杂化流通流程。一切都待观望。
冠状病毒应急事件，绝不是最后一次的紧急事件。恩格斯说每一次的灾难都将以社会的进步作为补偿。所以此次事件何尝不是一次企业供应链管理自我反省的机会？我们供应链安全吗？此次暴漏了哪些风险？有风险管理意识与制度吗？有供应商关系管理吗？关键时刻供应商表现如何？我的组织灵活性如何？团队协同性有提升空间吗？采购与供应部，未来如何发挥更大价值，构筑企业核心竞争力？总之，每一次灾难总有人更加强大，也有一些企业会因此而消失，一切取决于自已。
