“国企供应链要发展，一定要找准场景，颗粒度要做细，还要回归供应链的本质！”

万联导读：3月27日，由万联网主办，中企云链、光谷金信、简单汇、赫中企云、深度数科、高达软件、中信梧桐港、玉湖冷链、金网络、博阅信科、企汇安、韦屹供应链、迅航星、酒链科技等合作伙伴支持，并获得中国人民大学中国供应链战略管理研究中心、浙江大学国际联合商学院ZIBS、万联供应链金融研究院、成都市供应链金融协会、深圳市进出口商会、三亚中央商务区等机构鼎力支持的“2024第十一届产业数字化与供应链金融创新论坛”在深圳盛大召开。

下午分论坛一“国企数字化与产融新实践”的专场圆桌讨论环节，国际供应链与运营管理学会副主席、中欧国际工商学院特聘专家文健君作为主持人，与文轩宝湾总经理赵俊怀、厦门海峡投资 董事长宋小坚、物易云通副总经理王义、协同资本 董事长助理丘炜雄以“国企供应链服务创新及产融生态构建”为话题展开了讨论。大家围绕国企供应链创新路径、服务地方产业集群、产业基金等话题各抒己见，发表了各自对国企供应链服务如何创新以及如何构建产融生态的见解。

以下为现场速记全文：

国企供应链服务创新及产融生态构建

文健君：我们这个专题主要讲国企供应链今天如何开展业务，确实整个供应链是国民经济的一个非常基础性的产业，在2017年的文件说得非常清楚。问题是最近供应链管理、供应链服务、供应链平台、供应链金融被严重的污名化。也不能怪污名化这些人，因为最近出了很多问题。我在这个行业做了好多年，在很多大学的商学院上课，我很多MBA、EMBA和部分DBA的学生，以前这些学生一毕业就是很好地就业，所以今天确实面临很多的问题，连我自己也感觉问题很多。我想问一下四位，给你们提出的第一个问题是，今天你们做供应链服务平台，或者供应链公司的时候，遇到了哪些问题或挑战。为了大家更好地理解他们的问题，我向你们简单地介绍一下这四位嘉宾。

坐在我旁边这位赵俊怀先生，西南财经大学的经济学博士，以前是高校老师，是文轩宝湾的董事长，这些都是属于行业经验丰富的人，所以我们很不容易把他请来。

坐在旁边的宋小坚先生是高级工程师，早年的工学方面，宋老师也是工学博士。宋小坚先生在厦门海峡投资集团做董事长，他们都是在行业里面把控整个企业的，所以他们的水平是很高的，我看到他们两个都要叫老师，所以很尊重他们。他们两个的企业我也去过，做得不错。

旁边叫王义，王义这个小伙子是从码农出身的，在第一线作为常务副总打出来的，年龄不大，所以我非常敬佩这个小伙子。我跟他认识时间不长，是我前年在长江集团做培训认识他，晚上把我拉到他公司里面去，介绍他公司。这个公司原来是物易云通，外面的名气还挺大。文轩宝湾是典型的国企，厦门海峡也是典型的国企，他们这个级别都是董事长级别。王义是一家民企，但是他们为国企做供应链服务，做代运营。唯一不熟悉的就是丘总，丘总是投资公司，基金公司的老总。因为时间的关系我就不让你们自己介绍了。

我问你们第一个问题，供应链行业在前几年很厉害，我的公司员工在电梯里面打电话，喂，你五千万什么时候打过来？今天要500万够不够？我在旁边一听这是什么人啊，结果一看是楼上供应链公司的。因为当时我们楼上有四家供应链公司，并且年业务量在200亿以上的。我想你们简单说一说，今天遇到了什么挑战，尤其是几个都在第一线，丘炜雄总可以从基金投资人的视角观察一下。

赵俊怀：谢谢文老师的介绍。今天参加深圳的第11届会议，我也收获很多，从上午到现在我也记了很多，对我启发也很多。刚刚文老师提出一个问题，就是现在面临的问题。其实我们现在面临最大的问题是决策层对于国有企业做供应链的一种态度和认知上不清晰带来的管理、决策方面的问题。我们最近在开股东会就遇到了很多的问题，要决策要创新的地方他总认为和74号文形式上有类似的地方。

第二，非常庆幸2017年我们公司成立，成立之后的两个月时间我非常幸运地认识了文老师，我不是在这里互相夸啊。当时文老师给了我四个字，两个词。第一个词叫“场景”，第二个词叫“颗粒”，当时说颗粒度，看你做大还是做小。其实这四个字鞭策了我们走过将近7年的时间，今天反过头看我们公司的业务状态，文老师后来也检查我们，就围绕两个词四个字做都是非常场景化，颗粒度非常小。所以在三流合一里面我们做得比较深。

要实现完全场景化和完全颗粒度比较小的业务，二者是相辅相成的。我们回过头来三流为一流服务，我们会发现交易流很多不是五千万对五千万，五个亿对五个亿，可能五个亿对一个一个的五十万，所以是总对分的。要做到这么多业务的时候，我们发现一个非常困难的问题，就是交易过程的把控和交易过程的精准度、敏捷性和响应性的问题。其实就回到供应链本身所要求的核心领域，还是数字供应链的问题。所以按照文老师当时给我们指出的两个词四个字方向，我们从2017年持续在数字化方面投入。今天我看很多人都似曾相识，不管是专业做软件开发还是做场景管理，还是做资金安排，都是做这个事情。我们叫业务数据化，数据数字化，整个流程的管控基本成型。所以我们从操作层面上，目前我们文轩宝湾供应链的压力还不在于股东说这个业务做还是不做的问题，是要获取更多的资源、更创新去做的时候会遇到一些问题，是决策上的问题。

宋小坚：谢谢文老师，我们厦门海峡投资是厦门港口集团的企业。讲到厦门大家可能会联想到厦门做供应链的企业有很多家，甚至有的规模非常大。在这个时候我们作为一个港口企业，首先为什么要做？其实大家看看这些年的GDP增长，已经从外向型转向内需型，原来出口拉动型的国家增长模式已经完全变更了。因此港口企业也在寻找着怎么延伸它的业务链条，而不是仅仅说我就是想做金融，不是的，它在延伸客户的产业链。这也是我们这个企业从一开始在定位的时候，发展要有别于国贸、建发他们不同的地方。所以这是一开始的定位。

刚才文老师说困惑，其实在发展的过程中一直都有困惑，差不多5年前我请文老师到我们那里把脉一下。当时我们也感觉如果这个行业这样发展，感觉会成为一个劳动密集型，收益率很低。如果我们仅仅延伸到港口的装卸，哪怕到物流、仓储这些环节，也还是劳动密集型。所以这个时候我们请文老师把脉，当时也给我们提出很好的建议，也跟我们提出在组织结构上面的变更，怎么适应未来。所以当时我们这五年就按照文老师前、中、后台，整个组织结构的调整来适应未来的变化。这是五年前的困惑，企业怎么做。现在随着经济结构的转型，最近国资委一些新的文件的出台，我认为它的要求不过分的，它是对的，它看到更多的事情。对于我们而言，如果我们一味地抵触这些东西，企业是一事无成的。就是要在这个监管状态下，在这个模式下，我们想还能够干什么？这也是这一段时间我觉得一直要出来听听各位老师，听听他们怎么讲。对于我们这个企业来说，从我们的定位来说，我们就是要延伸相关客户的产业链，然后用产业基金，用其他的投资模式介入到一些行业，深耕一些行业。这是我们能够应对的办法，当然这个办法有些在尝试，比如虚拟工厂，有些参与到企业并购，我们都在做。但是这些跟传统的简单的国际贸易肯定不太一样，我们这些尝试到底行不行，还在尝试中。

王义：我简单说一下，我们以一个服务商的视角，从2020年12月之后，实际上物易云通最重要的模式是为国企服务，这个服务包括三个层次：第一，技术合作类。第二，运营合作类。第三，业务合作类。

我站在一个服务商的视角来看，我们合作的很多国企客户其实最大的老大难问题分成两个层次。

第一，业务刚启动初期面临供应链交付的问题，因为作为国企来讲获客、资金是他的优势，但是如何通过供应链的交付把整个业务的风险做很好的管理，这实际上是我们合作客户比较头疼的问题。当然了，我们很有幸，因为我们公司的服务体系是以交付为主，基本上在2021、2022、2023年积累了大量的案例。这是第一个，供应链交付的问题。

文健君：是交付不准时还是交付有难度？

王义：从交付计划的制定，交付过程的跟踪，到交付的评价，这里面是一套体系，我们也纳入供应链管理体系中。因为我们一般服务两三年国企之后，就有一定的体量。我们站在一个服务商的视角来看的话，最大的问题是，当某一个具体的产业有了一定的业务体量之后，国企的母公司或者集团对他会有一些新的审计的要求，包括以下几个方面：十几个人干几百亿的规模，在传统的认知范围内是很难相信的，但是如果通过数字化的手段加上一些合作供应商的赋能，这种模式是可以落地的。但是在面临审计，面临“十不准”74号文时，有很高的解释成本。

第二，关于在起了业务量之后，国企关于成本和费用的核算问题，因为原来有很多的服务板块是可以外包出去的，或者和第三方做合作，但是有了一定的体量之后，很多国企认为是否可以组建一个属于自己的团队，把原来的成本再转化成费用。就是原来初期是把业务费用转化为成本，失败率更低，也不会影响国企内部的编制。现在他发现这个业务做熟之后，又想把外部成本转化成内部费用，这也是很有意思的事情。所以有了一定的业务规模之后面临的第二个挑战。

丘炜雄：我们是做股权投资和产业投资的，我们现在在管基金规模有100多亿。我们给地方政府做产业投资基金的，所以发现纯粹一个产业投资，这个基金是做不起来的，或者有一定的缺陷。我们发现除了产业投资，还要配套供应链服务，要把一整套完整打通。我们现在已经有一个架构，就是，一个园区，两个基金，一个供应链平台，现在跟很多地方有在落地这个事情。当然今天我来开会很有收获，我发现有很多可以跟我合作的，很多平台能把我这块业务承接上。因为这个架构可以给平台带来资金、业务，但是缺乏运营的专业团队。这也是我们跟国企在合作的时候碰到的问题，国企参与的时候他发现想做，但是没有人才，没有这方面的能力，所以需要专业机构做交付做运营。这是我们现在遇到的问题。

文健君：第一个问题我觉得大家基本都谈透了，其实很简单，其实这个国企“十不准”是应该出的，出得晚了一点。本身自己做错了，不能说现在的管理不该管。所以这个时候一定要迎难而上，好好地把国企的“十不准”学好。因为去年我们给央企做服务做咨询，他们从去年、前年开始已经整改了。所以慢慢这些地方的国企也会跟上来。我非常赞同，今天遇到的第一个困难确实是合规的成本会越来越高，但是这个成本是必要的付出。所以这次中央用“重刑”来治理也是对的。大家不要对这个行业失去希望，不要悲观。今年已经有45个高校在开设这个专业，华中科大、上海交大已经在开始开供应链管理专业，去年都没有开的，今年已经开始了。今天有困难，不要放弃。

第二个问题，作为一个国资背景的供应链平台，到底要怎么搞，到底要怎么突围。老实说民企背景的供应链平台，在我看来基本上希望不大。如果民企做得太大，做得越大，风险越大，因为民企没有抵御风险的能力。今天国企背景的，国资背景的供应链金融平台做大了，是非常好的，问题是它可能缺乏创新能力。我们想听听你们的建议，就是今天国资建供应链金融怎么办。你可以稍微说详细一点，就是给大家做建议。

宋小坚：谢谢文老师。我们的主业是港口的经营，所以供应链是搭建在港口主业上的一个供应链，这是它显著的特点。这个特点往哪里延伸呢？比方说集装箱可能在全球各地的港口，这些港口延伸的港口服务，港口船舶，以及这些货物的贸易，这跟我们密切相关。就是说如果你服务于你的主营客户的延伸，我觉得这应该是责无旁贷的工作，而这项工作原来是不做的。原来港口就是上门来，甚至全部收到钱才干活的。现在我在延伸了，延伸的过程中是不是什么都做呢？一定不是，你可能选择一些产品。这些年我们还做了一些什么动作？首先这个产品我们认为它可能集箱能力很强，是标准货，适合装箱。比方说期货上有这个产品，可以买卖，可以交易。而这些货由于这些年国际市场，甚至国内市场商品价格的波动，有些企业甚至出现了流动性的危机等等。这个时候有人可能不敢碰这些企业，不敢碰这些货种，所以我们把供应链的团队加上投资团队去盘活这些企业。这个投资团队再分两个方面：一是产业基金投资，我们自己是GP，我可以做这方面的投资；二是不良资产团队。就是说在做供应链的过程中可能遇到厂家出现流动性危机，甚至厂家出现股权上的风险，经营上的风险。这个时候由于你了解这个产业，甚至了解这个产业产品的细节，这个时候别人不敢碰的企业，也许你敢碰了。因为国际航运界已经从前年的高点下来了，所以我们在研究最近是不是适合做一个航运产业的纾困基金。有些老板已经资不抵债了，但是东西是好东西，这是一个类型。还有，比方说我们在做大宗商品的时候，原来做国际信用证很安全，现在在中俄这些交易过程中已经出现物流方面的一些不法商人，不规范的行为，甚至产生和国内一样的违法行为。所以这个时候如果你的航运业务，甚至你的产业基金船队能够延伸到海外，定点做一些业务，我觉得供应链市场很大。我们每一家企业都不可能包罗万象，什么都做，你能把精品的做好，我认为也是一个非常好的方向。所以这一方面现在我们在着力做。大家可能会问到为什么一个国有企业会做产业基金，为什么我做GP？实际上我们也在想，国资监管状态下审批流程太长，而我们做产业基金的投资，产业基金一旦投资，明确给你10亿投多少比重，在什么行当，剩下就是产业基金投决会来决定。所以这个对于我们面向市场有一个灵活经营度是有好处。

宋小坚：产品的延伸，客户的延伸，这是一个方面。延伸产品的过程中可能会用到仓库，甚至用到船队。跟这些客人接触的过程中，我不仅用了这些东西，甚至可以用基金投资你。甚至有些供应链客户想预付款个我，我说不用了，你来投LP就行。

赵俊怀：不管民营企业和国有企业做供应链，首先要研究什么是供应链，供应链的本质是什么，这是一个非常值得大家思考的话题。其实供应链和产业链之间还有一个交易链的概念，两个组织体之间形成的交易链，它所要去实现这个交易链的完成就是供应链，供应链两个核心的要素：一是交付，二是对价。在交付里面不外乎就是在途和在库的管理，对价就是端端相对，账实相符，账账相符。在对价和交货的时间错配产生应收应付，就是供应链金融，因此从供应链金融角度来讲两个核心任务需要完成：一是精益化的交付，解决在途在库的响应性、敏捷性、效率性问题。我们的客户提出任何的需求都要解决。二是如果需要资金有应收应付，我们要实现现金流平衡，因为现金流平衡才保证生产型企业再生产过程的实现，因此就是把债权金融化，货权金融化的问题。

第二个，民营企业做供应链金融和国有企业做供应链金融有区别，这是中国的特点，全球没有这么明确区分。中国在两个时间错配里面，在经济学里面按照交易的场景逻辑，不外乎一个是先款后货，一个是先货后款。先货后款分为两种方式，一个是交付中的先货后款，一个是交付后的先货后款。先款后货就是交付前，我们叫预付款融资、订单融资，讲了很多。中国国有企业出问题也出在这上面，因为你把钱拿出去之后不一定能拿得了货，风险就来了。第二个交付后呢？我们讲的交付后就是对撞发票之后所形成的应收账款的债权金融化，保理业务。中国做了很多这种债权类的业务，这是比较传统的。而更重要的市场，货权金融化这块，在物权转移不清晰的情况下，只是一个送货单的情况下，我们怎么让它金融化。其实货物交付形成债权之前，这个时间也很长，一般都要30—45天，我们按照2B的业务都需要这样一个过程。30—45天要不要金融化的问题？如果要金融化，只有一个概念，一个办法，就是把自己置身到交流链中去，变成买卖的一方，这就产生一个交易行为。这个交易行为形成之后，所有的国有企业，所有都看到有流水了，有产值了，有销售收入了。因此像控股股东，大股东就开始提要求，能不能用供应链公司给我做流水，这个就变味了。

我记得四川省，2017年我们公司成立的时候，以供应链三个字打头的公司，当时只有7000多家，去年年底我问了一下工商局，是1.6万多家，这是非常可怕的。增加大概接近八九千家的公司，90%都是国有企业成立的，都是为了跑流水而跑流水的。所以这就出现一个非常大的问题，都是为了改善财务结构，增加流动性，解决固投太大而形成的财务报表不合理的问题。其实74号文出来之前，2018年当时的国家国资委主任就讲过，托盘业务不能搞。直到最近很多中字头公司风险大了以后，去年74号文就出来了。所以刚刚文老师问我影响多大，对我没有影响，因为我们实际操作没有把流水当成很重要的一个指标，而是当成风险防范的手段，其实是风险防控的措施之一，这是我讲的第一个问题。

第二个问题我觉得非常重要，要实现这么一个供应链的解决方案，国有企业真正的管理还不在74号文，是三重一大决策给我们带来很大的困扰，我不知道同行怎么解决这个问题。比如我们去议价的时候，钢材3520还是3530成交，要求上董事会决策。我上完董事会，价格变了，市场机会没了。所以，不谈74号文，第一个核心，在交易层面与对价有关的事情我们不要去做，我觉得这是第一个问题。第二个问题是要把我们的服务，包括在途在库服务和资金服务的手段，要把它的价格变成一个标准化。我跟股东会提了，所以股东会给我授权就很清晰了，资本成本是什么东西，服务的收费标准、仓库收费标准、作业收费标准是什么东西，就很简单清晰了。我遇到过一个很特殊的情况，以前我们刚开始不懂，下沉得很深，我临时说今天要运1000张20车人造板，从广西过来。但是突然明天有40车货，司机说要涨价，晚上要加班。加班的时候又遇到一个问题，昨天运一车货要500块钱，今天要550块钱，其实涨得也不多。但是我要去“三重一大”，这是对价的问题。曾经发生最奇葩的事情，我说算了别谈了，自己掏腰包把多的钱支付了，我个人支付，不要走那么多程序。走完程序，这个业务就不在了。所以把这些转成标准化。

因此，第三个层面就来了，永远国有供应链要有社会担当，不要把所有的利润挣完。应该做什么事情呢？应该要为我们的交易层面上的这些民营企业服务。

宋小坚：赵总讲的我补充一下，我们也有“三重一大”的问题。但我们的价格因素，选什么产品，什么价格，都不是“三重一大”的范围。

文健君：可能因为你在厦门，他在成都，两个人有点不一样。

赵俊怀：其实我要求你回到主责主业的时候，这个价格你可以对价的，但是服务不能这样。你今天谈的是钢材，明天谈的是煤炭，后天谈的是农产品，供应链的服务有这么多。所以主责主业是什么。第四个问题我刚刚没有讲完，74号文，有一条规定都要回归主责主业。我跟我们的股东正在开股东会谈了这个话题，我说我的主责主业就是做供应链，你不能拿卖灯还是卖煤炭，还是卖牛肉、猪肉为我主责主业。所以这个我们可以探讨一下。这个就是我的主责主业，因为供应链作为服务行业，先进生产性服务行业是什么？服务也本身就是主业。所以这个主责主业的认定在这里面很模糊。我提出来，我专门找到张律师聊了这个事情。

文健君：确实，我就是做供应链服务的，我为煤炭做过采购，为钢铁做过采购，为汽车做过采购，都是服务。你不能说我的服务是卖车、卖煤炭。既然今天国企供应链有这么多问题，今天要发展供应链，我们要克服这些困难，肯定不能怪“十不准”不该出。问题是今天怎么发展，宋总那边海峡投资集团做得也很大，他就说沿着产业链进行纵向扩充。我们研究全球供应链发展的时候，发现供应链平台的发展不外乎两条道路。也是以产业链为中心，沿着多节点的发展延伸，就是宋总他们搞的。这种最终会变成一个产业链的组织者，这种在日本七大商社今天搞的全部都是这一套，所以他占了日本GDP的37%。这个叫做产业链供应链的组织者。今天中国哪些平台是这样呢？中国铝业、五矿集团、中粮。你看中铝在海外买铁矿石，自己拉回来自己深加工。这叫做产业链的组织者，这样的企业是国之重器。看日本的三凌能力多厉害呢？日本的情报部门都要跟它拿情报。

还有一条路就是刚才赵俊怀兄讲的，我不要纵向走，我以能力为基础进行能力的扩充。比如我把颗粒做细，因为只有颗粒化才能真正做到流程化，只有流程化才有真正的信息化、数字化。颗粒度都做不细，怎么可能做数字化。这两条道路是完全不同的。供应链平台到今天你去看，其实深圳的供应链几乎都是以能力为中心在发展。你看到大型的央企几乎都是以产业链发展。我接着把时间交给另外两位嘉宾。

丘炜雄：文老师讲得特别好，像我们做产业投资的，我们在做风险投资、股权投资，发现变现路径特别长，因为相应的整合融合能力不够。我们发现有些企业做招商引资之后，有些企业适合做股权投资，有些不适合。例如某些成熟型公司分支机构需不需要地方政府扶持，也需要，需不需要其他资金支持，也需要。但是他更多需要供应链的资金支持，所以这个时候通过产业基金培育一个供应链平台或者供应链团队，为成熟型的分支企业提供供应链服务，达到更好的地方政府产业孵化，产业扶持的作用。而且通过供应链这个平台赋能，让引进来的成熟企业分支机构在当地形成产业生态和产业优势，能够帮地方经济的区域型的产业集群形成一定竞争力。所以这是我们的实践。

文健君：王义这里做得很有特色，你也说一说供应链平台到底怎么发展。

王义：我这边说一下心得和体验，我说两点。我们站在结果的角度，我们2020年就在跟国央企做一些输出，我们输出一些比较好的项目，不管是巡视组也好、审计所也好，最好的评价是基于供应链管理的产业链运营。我拿到这个结论说，为什么说这个项目是基于供应链管理的产业运营？后来我找一些学术派的老师也问过，用我自己的理解来讲，实际上供应链管理是一个管理学的概念，产业链运营是经济学的概念。供应链管理最终目的是要协同，要把各个公司内部的部门，内部的员工，以及外部的组织、员工，用最好最高效的方式协同起来，做到成本的最优。这是供应链管理的目的。产业链运营的目的是什么？通过合理高效的手段把产业链上的各种资源做最优化配置，产出增量的价值，然后再回馈到整个产业链上去。这就是刚刚赵总的概念。

第二点，我想说一下三个回归。我们定义国企为区域的城市综合运营服务商，比如省属、市属、县域。之所以省属是因为省给了资源，你要把资源做好，运营好。在这个定位向下应该要做的事情就很清楚，有价值的国企供应链平台应该做到三个回归。

一是业务回归，真正是要做到主业，比如说不管是交通口还是园区口，你所管辖的，省里赋予你的资源是什么，你要把主业做回归。

二是数据回归，很多过去我们接触到一些想求短平快，给一个SaaS平台瞬间半年增加产值。后来发现什么都没有，除了出了一点钱有点规模，没有留下任何东西。现在数据资产入表趋势下，对于国企也是一个机会。所以第二个回归就是数据回归，做完业务之后一定要有自己的核心数据，因为未来是你有形和无形的资产，这也是作为当地国企使命担当，做完业务之后，有这么多资源之后应该给地方，给政府留下的数据资产。

三是税务回归，什么意思呢？你不能拿着当地的资源刻意去外地缴税。这是我想说的税务回归，简单来讲就是要取之于民，用之于民。

文健君：赵总，现在真的很麻烦，因为很多人问我，前几天广西南宁市的跑来问我，他说文老师你说到底怎么搞。因为今天利润期产生了漂移，业务被分层化、模块化了，所以要么向上游原材料、技术、资源漂移，要么向下游的客户漂移，做用户亲密服务软件化。但是这个难度也是很大的。赵博士他提出的路是什么？我把我的能力颗粒度做得尽量细，我去找准某些场景，用我的能力去给这些场景赋能，我把场景数字化，数字信用化，信用资产化，资产融通化。因为金融金融，就是钱的流通，供应链金融就是供应链的钱在供应链上的流动，但是这种流动必须要依附在产品流和信息流，尤其是产品流。你的逻辑就是这样，能不能再补充。

赵俊怀：刚才说的是一些问题，因为文老师说讲点干货。

第三个层面大家也要有一个比较大的信心，全世界经济发展供应链都起到了很大的推动作用。在上世纪70年代开始丰田模式产生，它是供应链的一种雏形。第二种就是戴尔模式，今天苹果用的，世界头部企业都用了供应链，必须有供应链，我们要看到这个行业非常有未来。据我了解，应该很快在今年下半年会对供应链管理服务有重新的文件规定。我不是吓大家，还是要有信心。

既然是供应链，一定是先进生产型的服务业，我们要赋能其他的实体经济。在供应链这个领域里面，从服务业里面我们要做深做透做细，要有真本事玩这件事情，而不是说为流水而流水，为产值而产值。四川很多地市公司找到我，第一句就是“赵总，你不是那么多销售收入，能不能卖点流水给我”，卖流水啊，而不是买，他给我钱。首先我可以拿给你这个流水，但是你做不下来，为什么？我们平均付单量30万，你每天跟得上我的付款节奏吗，审计能给得上吗？你们一周只付两次款，财务总监开会就没有人付款了，董事长一出差就没有人付款了，客户的满意度在哪里呢？一说他们就明白了，没有做。然后我说你还要流水吗？找旁边的公司卖给你。马上他一买就对了。买过来买过去发现一个最大的问题，都是国有企业里面买卖流水。供应链的问题在哪里，要把交易流程做短，而不是做长。我发现身边很多公司拉都拉不住跳进去，风险就出来了，这才是“十不准”里面的核心问题。我只是想今天困扰我的是，不是我做的事情是什么，而困扰我是说现在国家要用另外一个文件说供应链是什么，让我们决策者说你这个是符合服务业的要求，而不是一股脑说供应链公司有流水了就全部废掉了。我经常在四川开会，跟很多领导说，你们为什么要做供应链公司呢，贸易公司、实业公司也有流水啊，也有产值啊。

所以第三个层面我觉得在座都是同行，都是国有企业搞供应链，我觉得我们要重塑信心，再出发。这次开会我觉得非常好，大概的方向就是按照数字化、产业化、产融结合推动，我觉得方向很清晰。只是我们在谁做得更细，谁跑得更快，力争上游，谁就是引领未来的。未来是必须赶超的时代，供应链一定有未来。所以不是没有信心，只是提出这个问题我们思考一下。文老师，谢谢。所以我最后还是要回到文老师给我的两个词，四个字，非常有价值，这是2017年7月份在创新大厦。

文健君：时间的关系，后面丁军请你回答一下我刚才问你的这个问题。我的问题再跟大家重复一下，优合在短短几年变成一个全国知名的专业冷链供应链公司，现在很明显他又想搞捕捞。我问你的是XY在你前面早几年，为什么他搞砸了，你搞成功了。

丁军：还是专注，其实我那天讲过，我们在这个领域当中，我们老板2012年到现在12年时间，他的初心到现在没有变过，他做冷链的供应链一直坚持做服务，我就做服务。在刚开始做冷链的时候，以前是配额制很赚钱的时候，既然我们要做平台，他依然坚持我们不能做贸易。因为一旦做平台又做贸易，又做裁判员又做运动员，平台永远做不大。所以我们致力于只赚该赚的服务费，贸易差价永远不赚。所以这个维度上就把平台整体的规模效应做起来了，海外的供应商有了集聚效应，国内的客户有集聚效应。为什么现在又做冷库呢？因为投资环境很差，很少投这种商业地产。但是我们就能拿到，因为我有了整个农产品的产业链的商流，现在给我们投钱的很多，我们也在选择。这还是刚刚说的，你要做这个产业供应链，一定要把产业做深做透，就专注于你本身。我前期还是蛮了解XY，他的摊子太大了，什么都要做，而且要做闭环生态，什么都要自己做。其实真正的做产业互联网平台一定是做价值分享平台，就是这个平台上该仓储的仓储赚钱，该物流的物流赚钱，该贸易的贸易赚钱，不能说你做了闭环，什么钱平台都要赚。大家一定是共同做大平台，最后做价值增长部分，然后大家相应地去赚钱。我觉得这才是产业链平台。

文健君：我稍微总结一下，国企供应链要发展：第一，要找准场景，2C找体验，2B找场景，注重服务体系的建设。今天我听黄贵生、郑炜讲的这个东西，我要好好向你们学习。第一个是找场景。没有场景，供应链向谁服务？什么叫场景？满足需求的条件。人家的需求是什么，你怎么去服务，所以第一个是场景。

第二，颗粒度一定要做细，做细颗粒度才有可能真正做流程化，做了流程化才有可能真正做到第四层流程，做到第四、第五层流程才可能做信息化，信息化才能做到数字化，没有数字化怎么谈数智化、AI。

第三，大家一定要回归本质，要回归供应链的本质，产业链的本质，价值链的本质。供应链的本质是什么？起于采购原点，终于消费终点所形成的网链结构，它的目的就是要提供产品，让价格最低，服务最好。什么是产业链？就是行业的供应链多个节点，在每个节点有行业，行业就是产业链。产业链讲安全，供应链讲效率。所以政府就喜欢产业链，要安全。我们作为企业就是讲供应链，但是我们要去创造价值，我们的价值来自于哪里，就是有供应链和产业链支撑，所以我们把供应链做好，价值链自然就来了。

所以我们一定要回归本质，千万不要学坏。我在有些大会看到很年轻的985，我们这里有堆煤炭，我们五个人跷着二郎腿就把合同敲定了。等一会大家上个厕所回来又签一轮合同，一天理论上可以无限次地做大。所以一定要回归本质，不要搞这些东西，如果你发现公司在搞这个东西，赶紧走，少赚点钱，但是将来才有前途。总之，回归商业的本质，创造价值，以供应链做支撑。感谢嘉宾给我们带来很好的分享。

*以上内容根据万联网主办的“2024第十一届产业数字化与供应链金融创新论坛”嘉宾现场演讲的速记整理而来，未经嘉宾审阅，仅供行业人士参阅。

 

来源：万联网

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