千亿美金独角兽SHEIN崛起的魔力：数字供应链！
估值千亿美金的跨境电商独角兽SHEIN，是最近几年新涌现的现象级企业。在其成功背后，有着什么样的增长秘密？
SHEIN的成功秘诀？
近期，快时尚行业接连发生两件大事：一、估值超过千亿美金的SHEIN，再度传出上市消息；二、曾经近万店的“国内女装第一股”拉夏贝尔，正式破产清算。
谁能想到，两家都被称为“中国版ZARA”的快时尚巨头，如今的处境却是天差地别：一个是资本、媒体眼中的商界顶流，炙手可热；一个只能在80、90后的青春回忆里，暗淡落幕。
而根据最新信息显示，今年SHEIN的估值已经攀升到千亿美金级别。一家从广州出发的快时尚电商平台，花费8年时间偏冲到了国际舞台，成为了许多跨境电商卖家、智能制造企业、甚至是国际同行们竞相模仿的对象。
他的成功之处有什么可取之处？外界归结为两点：一是小单快返，二是供应链强大。
SHEIN的成功秘诀在于其打造的“快反供应链”，这一体系不仅令同行瞩目，更成为业界竞相模仿的对象。
SHEIN的“快”并非简单的物流速度或生产周期短，而是集市场需求预测、设计创新、柔性生产、高效物流于一体的综合体现。
其实，中国不缺供应链资源，但能垂直至某个领域，把上下游海量供应商以有条不紊、高效运转的模式充分衔接，并输出自己的标准，这是SHEIN长久深耕的结果，也是其柔性供应链令人叹服的地方。
SHEIN的这套创新在产业上的叫法就是供应链数字化、产业互联网化。其自主品牌SHEIN凭借其创新的供应链数字化，能做到更及时洞察消费者需求、按市场需求供应不造成浪费、最终带来更加高性价比。
这让SHEIN跻身ZARA、耐克等时尚品牌榜单成为受海外消费者最喜爱的时尚品牌之一。SHEIN到底如何打造供应链数字化，它的供应链到底“柔”在哪里？
不过，随着中国供应链的出海红利因疫情而加速展开，赛道也迎来新一轮激烈追逐。一时之间，本土跨境电商，诸如TEMU、TIKTOK、速卖通等都在加紧扩张，不约而同力推针对供应链卖家的全托管模式。
作为唯一深入产业链改造和整合的玩家，今年5月，在自有品牌之外，SHEIN的平台模式也进一步迭代，以“自营品牌+平台”双线发展的独特模式支持更多优质产品与品牌国际化发展。
已在时尚供应链筑起不浅护城河的SHEIN，能否在新追兵的挑战下，走好双线发展的新路径？过去在垂类服装供应链数字化和产业互联网上积累的经验，又能否复刻在链接度更广的模式上，行业期待解答。
通上“数字化”
让服装制造柔性起来
“做品牌女装会有明显的淡旺季，但是做SHEIN没有”，厂长吴宇（化名，下同）告诉南都·湾财社。2018年初次合作SHEIN，如今变身SHEIN在成衣环节的金牌供应商，吴宇所在的纺织服装企业可是东莞当地为数不多、能做大规模“小单快返”的企业。
早于十三年前就入局时尚赛道，吴宇的服装厂接手的品牌大客户不在少数。与传统服装品牌分春夏秋冬两季、需提早半年设计生产备货的模式不同，SHEIN的款式更迭迅速。这反映在生产端，就是“小单快返”。
相较于一开单就备半年大货，SHEIN给到供应商的起始订单多以一两百件的“小单”来测款。根据销量等多重维度监测，如果款式有在网站卖爆的潜质，第二批不同颜色同款服装的跟单就会马上到位。复测再次确认爆款潜质，大体量的生产订单就会下发至供应商工厂。
这种方式让服装生产和供应更能匹配市场的实际需求，而大大减少过去因为预测和企划相对滞后带来的高库存风险。简单说市场需要的和品牌实际供应的能实时拉齐。
“从收到工艺单到生产，一般一周出货”，吴宇讲道。而要同时管理那么多碎片化的订单，保证交付的质量和效率，实时在线数字化协同是必不可少的。细至每一道工序与动线的优化，大到厂端的全场景数字化管理，与SHEIN协同共建，吴宇所在的纺织企业早已变身数字工厂。
在二楼的裁缝组装车间，每个缝纫工人的抬头位置都挂着一处数字屏、右手侧方位则吊着可移动的布篮子。随着数字屏下达任务指令，女工们只需要完成指定的缝纫工序并把完成的衣物组件放进篮筐，按下按钮，布篮子就会顺着导轨自行前往下一道生产线。
数字版裁缝组装车间，生产线上可自动根据指示前往下一工序的布篮子
而在生产车间正中央的数字大屏，则清晰记录着生产间正在发生的业务流转。不足半日功夫，厂内当日要生产1.5万件的总目标已经完成1万有余，“厂内有8条产线，今天都还算轻运转，往常日均三万件有多，一个月都能做七八十万件衣服”，吴宇分享说。
深入方法论+标准赋能
做一站式柔性基建
“虽然小单快返在服装行业已经不是新鲜事，但过去包括现在还有很多服装厂，很难落地‘小单快返’的原因也很多客观现实因素。”
在吴宇看来，第一，做“小单”要考虑投入产出比。机器开机打版的成本并不低，因为这会占用单独的产线，如果后续订单量跟不上那这算不上好买卖。
第二，随着时尚不断追求新意，要做到“快返”并不容易。它需要多方面的投入，比如数字化设备、精细化管理、让碎片化的订单也能产出一定标准的品控、质量和效率，甚至强大的上下游供应链资源做支持辅助。
而这，恰恰是SHEIN愿意下苦功投入的。从前端生产到后端管理，SHEIN为“小单快返”生态下的合作伙伴们搭建出一站式柔性基建。华高服饰工厂便是众多受益者之一。
作为华高服饰的负责人，张胜（化名，下同）回忆团队最早与SHEIN的合作始于五年前。彼时，刚接手SHEIN的订单，张胜很快发现工厂生产的产品质量优势不满足质检要求，现有的管理水平也无法支撑持续扩张的生产体量。
怎么办？找来SHEIN的跟单和买手，张胜带着团队跟着学起了生产管理，并参观了其他SHEIN的供应商工厂，学习先进的管理经验。
回厂后，张胜和团队一起制定了一套车间承包制，管理团队负责采购设备、设置产能目标，而生产管理的权限给到厂长，最大程度地激发管理人员和工人的主动性。
完善后端管理、持续提升人效，在大刀阔斧地试验管理规则的同时，张胜赶上了SHEIN供应商数字化的管理工具迭代的好时候。作为第一批种子用户，张胜报名参与。
从库存管理系统到排产系统，数字化工具怎么才能有用、好用，张胜把反馈实时给到SHEIN团队的研发小组，在密切沟通中把数字化的工具迭代落地到了各个业务环节。
此外，张胜还会和团队定期参加SHEIN的培训和交流，一起解读后台信息、分析流行趋势、学习服装质量管理，实实在在地提升备货精准性、生产效率、产品品质。
据张胜介绍，SHEIN会召集工厂尾部，技术部，厂长等进行培训，还会分享SHEIN的收货标准，如服装尺寸要求，整洁度，以及物理、化学属性的标准，让供应商能按照标准生产。将赋能逐步渗透到日常的管理运营和生产工艺流程中。
供应链的提质升级，实实在在反映在产能的攀升上。从2020年与SHEIN合作之初，华高服饰工厂一年的产值大约2000万，第二年就翻了五倍产值攀升至亿级，张胜表示目前业务仍在持续增长中，预计2024年仍将有明显涨幅。
在张胜看来，SHEIN不仅在推动服装产业升级方面发挥了重要作用，在跨境出海方面也是一个很好的引领和带头角色。
除了数字化工具，也给到出海链路各大环节的标准和方法，作为供应商，只需要跟着SHEIN的节奏，就能获得持续的发展。而对于新供应商，他们会得到更多的赋能和选择。
上下游全链路整合
让服装产业从数字洼地走向互联网化
把供应链做“柔”，让链条中每个最小单元的供应商数字化，即打造数字化生产工厂，只是其中一环。而拉通上下游、让全链路各环节数字化，环环相扣的“柔”，才能实现整个垂直产业链高效互联互通、让生产要素在各环节流转中价值最大化。
在SHEIN的产业链条里，除了成衣生产、制作，上溯至成衣之前的面料、又或者数字工厂里会用到的数字设备、仓储、物流，都进行了数字化打通，生产要素和生产资料在全链路流转中都是实时可视化，及时进行资源和要素的匹配、调度和规划。
“因为有SHEIN大体量的合作做背书，上游服装原材料的筛选相对也会更合理、更有要求、质量也会有保证”，靠近SHEIN的知情人士透露。
同一时间，这大大提升各链路衔接的速度，“SHEIN订单下发成衣厂，需要什么样款式的布料，能从哪些地方采购，目前市场销量如何，是否需要提前采料备货，这些信息都会精准地给到相关环节企业”。
廖飞（化名，下同）是位于佛山顺德的数码印花厂的负责人，给成衣厂商供给指定数码花纹的面料，从接到订单到送达客户，这个时效往往在24小时。为了按时送达，廖飞还自配了10辆车的物流运输队。站在厂里的数字大屏前，每一笔订单的下单时间与出货时间、以及工序监测，都逐一呈现。
快至24小时达的数码印花厂，厂内工作人员在操作机器，相较于传统工厂人效可提升十倍
与吴宇的成衣厂一样，廖飞的数字工厂同样得到了SHEIN的深度支持，包括数字化技术、全链条柔性方法论、标准，还有组织管理培训、甚至工厂建设的资金补贴。
除了给SHEIN成衣厂供给面料，廖飞同样有来自各地品牌的订单。“很庆幸有SHEIN这样一个客户帮我们度过三年疫情。除了解决服装行业淡旺季的痛点，SHEIN对于产业链从业者更大的意义，是学习了方法论。”
85后的廖飞以设计起家，在服装行业扎根十余年，深知产业升级需要借力科技与数字化，也需要人员管理、跟单运维等全方位的优化与提升。
但从哪里开始入手、以及如何筛选适配的升级方案，令廖飞头疼。从2018年初次牵手SHEIN到前年全面升级合作，廖飞跟着SHEIN探访过众多智慧工厂、也带领团队参加过不少内部供应链管理培训。
在廖飞的工厂，超过7成是新员工，只需经过简单培训即可上岗；而这些工作人员的职责之一，就是监督和操控机器干活。全自动的现代化立体仓库、长着“眼睛”能卸货搬货的机器人，扫码就能准确验收布料质量的数字设备，相较于同等面积动辄千人的传统印花厂，廖飞的数码印花厂总共就一百人出头，人效提升至少10倍。
提升产业高质量发展，廖飞的数码印花厂可以实现绿色可持续。相较于过去布料印染需要不同颜色层层拓印、化学染料极易造成大面积水污染，数码印花效率更高、过程中零耗水。
电脑制作好花样，预印在白色纸张上，确认效果无误后便可大批量翻印到白布上，甚至连后期需要裁剪拼接的布片形状都可以事先排版好，尽量减少布料浪费、节省后续裁剪工序。而用过的白色纸张，还能回收利用做到不浪费。
而对廖飞而言，只需要备好时兴材质的白布，不用担心跟不上趋势或者卖不完，少了传统模式下需要提前半年储备来料的库存烦恼。
“数码印花能做到实际需要多少就打印多少，也正契合了SHEIN品牌模式的‘小单快返’。而它的绿色可持续，也是产业高质量发展的趋势，SHEIN看到了这样的发展需求，也给到我们产业伙伴的升级发展提出贴身的意见建议。”在SHEIN的支持下打造绿色智慧工厂，在SHEIN的共赢生态下廖飞更好把握了产业发展的趋势和方向。
5年5亿加码赋能供应商
“智慧大脑”输出供应链柔性标准
不管是吴宇还是廖飞，这些SHEIN合作伙伴们口中所提及的方法论以及迭代，都从哪里来？答案，或许藏在广州番禺SHEIN服装制造创新研究中心。
SHEIN首个服装制造创新研究中心
2023上半年，SHEIN宣布5年投入5亿元继续深化供应商赋能工作，并建立了首个服装制造创新研究中心，持续输出柔性供应链标准。这个占地近6万平方米的园区，又被SHEIN内部人士称作“智慧大脑”。
SHEIN服装制造创新研究中心主要将“小单快返”与精益生产相结合作进一步的探索，源源不断输出柔性供应链标准及其迭代，并将研究成果输出给产业上下游伙伴，推动产业链生态伙伴以更科学、更精益的方式持续经营，包括技术开发、精益生产与管理等。
例如，精益生产与管理上，SHEIN服装制造创新研究中心以点、线、面全方位模拟并复盘成衣生产全流程，从技术生产人员、管理层等不同角色切入提升运营效率，哪怕细致具体环节的小工具和智能设备自主研发，SHEIN都会进行研究和输出。
SHEIN自主研发，可以智能取衣、送衣的小设备
“运营模式的优化，其实是我们更看重的。”除了稳步增加、不分淡旺季的订单，在吴宇看来与SHEIN深度合作带来的更大获益，是在成本、库存、运营等管理效率的全面提升。
从数字化设备到标准的技术解决方案，从基层管理岗的人员培训到运营跟单技巧，SHEIN的“方法论”给了传统服装产业提质升级的新方向。而在珠三角，服装优势产业带所聚集的供应商，远不止吴宇、张胜、廖飞这些。初步估算，SHEIN国内带动的产业上下游以百万伙伴员工计。
其实，在这种深度合作模式下，SHEIN通过派专人给工厂装上自主研发的供应链数字化管理工具，并提供一套完整的产品开发生产标准，里面包括尺码、质量、流程等，工厂们只需要根据SHEIN的下单，按照指示完成生产及交货整个流程，而大部分工作都靠信息化工具在线进行，利用数字化整合供应链、优化供应链，从而提高整条供应链的生产流通效率。
所以，这才是快时尚巨头SHEIN能杀到国际市场的关键所在。
来源：南方都市报、产业互联网大视野
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