存亡之道：曾经不少央国企扎堆布局的大宗供应链业务，还能干吗？还能怎么干？

当然还能干！

就看你怎么干！

大宗供应链作为国民经济运行的“主动脉”，承载着金属矿产、能源化工、农林产品、消费品等战略性资源的流通与配置，即使当前不少大宗品类利润被极致压缩，但依旧有作为的空间。

今天，我们来重点探讨一下当前大宗市场的趋势，以及未来国企在大宗供应链领域的发展策略。

一、 大宗商品供应链市场三大趋势

趋势1：逆势上扬，市场规模突破55万亿后持续增长

数据显示，大宗商品市场规模已突破55万亿，且还在持续增长。行业里的四大巨头：建发股份、厦门国贸、厦门象屿、物产中大，它们的市场占有率还在逐年提升，但2022年整体占比尚未突破4.2%，这说明市场还有很大的整合空间。

所以，看到市场规模如此庞大，一众央企、各地方省属、市属、区县的国企供应链公司纷纷入局，形成了一个层次丰富、类型多样的市场格局。这些国企因为处于不同的发展阶段，营收规模也差别很大，从数亿元到数百亿元不等。

趋势2：行业利润率持续承压，受三重因素影响

为啥呢？主要有三个因素在作怪。第一，下游制造业产能过剩，需求萎缩，这直接削弱了供应链企业的议价能力。第二，以前靠资金驱动的盈利模式，现在在监管更严格、融资成本上升的环境下，已经很难混下去了。第三，行业竞争越来越激烈，利润空间也跟着被压缩。

这种情况下，国企供应链公司不得不去探索新的价值创造模式。以前，传统大宗商品供应链企业主要靠自营贸易价差、代理佣金和供应链金融利差赚钱。虽然物流环节也有盈利潜力，但因为重资产投入大、运营门槛高，很多国企都建不起自己的物流体系。

传统业务里，端到端的闭环业务因风险可控性强，备受大家青睐。它通过锁定上下游，能确保货物流转和资金链安全，尤其适合价格波动大的环境。相比之下，自采自销的敞口业务抗风险能力弱，容易受价格波动和资金链压力影响。所以，国企供应链公司就得向“产业链综合服务商”转型，努力构建从采购到分销的全链条服务能力，这样才能增强客户粘性，创造更多价值。

趋势3：政策监管进入常态化严控，风险管控要求全面升级

2023年10月，国务院国资委发布了74号文《关于规范中央企业贸易管理严禁各类虚假贸易的通知》，提出了供应链贸易“十不准”要求，重点打击虚假贸易行为，强化全额法核算规则。这一政策直接冲击了那些依赖“原地货转”等传统模式的国企供应链公司，导致它们营业收入大幅缩水，迫使国企供应链公司加速业务结构调整与模式转型，逐步回归“实体贸易+实体物流+金融服务”的良性发展轨道。

二、国企大宗供应链发展6大策略

国企凭借集团主业资源优势，可以快速进入大宗供应链市场。但是，光靠内部业务的发展模式也有局限，毕竟内部市场需求相对固定，营收增长空间有限，而且服务能力与市场化要求之间还有差距，难以形成核心竞争力。所以，很多国企供应链公司选择主动参与国内乃至全球的供应链市场竞争，去寻找更大的发展空间。

在市场化转型过程中，国企普遍面临三大核心挑战：一是怎么平衡集团内部服务和外部市场竞争的关系，让资源协同和市场化能力同步提升；二是得构建差异化的商业模式，在激烈的市场竞争中找到自己的独特优势；三是要实现从传统贸易商向现代供应链服务商的转型升级，提升全链条服务能力与价值创造水平。

针对这些挑战，咱们从赛道布局、业务创新、能力建设等多个维度提出6大核心策略，为企业的可持续发展提供系统性解决方案。

策略1：从简单的大宗商品供应链贸易往下游生产性制造业服务延伸，躬身入局制造业

国企供应链公司不能光想着做简单的贸易，要往下游生产性制造业服务延伸，甚至亲自下场搞制造业。这样做的好处太多了。一方面，能解决营收问题，毕竟制造业的市场空间大得很；另一方面，采用双购销模式，还能有两道收入，这比单纯做贸易赚得多多了。而且，这样一来，还能摆脱“两头在外”的风险，不受制于人。

除了提供垫资代采这些基础服务，往下游延伸时，国企供应链公司可以做深加工。比如，在煤炭、有色金属、化工原材料、农产品等供应链品类上发力，往下游做深加工。这样不仅能增加产品附加值，还能提升企业在产业链中的话语权。

策略2：顺势而为，选准2-3个核心赛道，深耕产业链

国企供应链公司要想在竞争激烈的市场中站稳脚跟，首先得解决战略方向问题，清楚自己的核心竞争力和资源优势在哪。在赛道选择上，可以借鉴头部企业的经验。比如，行业四巨头主要集中在金属矿产、能源化工、农林产品这三大传统板块，同时又向新能源、汽车、消费品、船舶等多元创新板块拓展，赛道布局是“横向做宽、纵向做深”，既分散风险，又提升附加值。

选赛道还得结合国企自身的内外部情况。大宗商品供应链是“资源型”业务，选赛道时要看看外部市场环境和内部资源优势。外部要关注产业链上下游分析、市场供需变化及政策导向，内部要评估城市发展赋能、集团主业协同等因素。比如，在钢材产业链中，上游依赖进口矿产资源，下游和建筑、地产等行业紧密相关。如果国企所在集团有建筑、地产、基建等业务板块，或者所在区域有钢材制造支柱产业，那就可以快速切入相关赛道，形成差异化竞争优势。

同时，国企还得制定适配自己发展战略的选品标准。赛道那么多，传统赛道还能不能入局？创新赛道怎么入局？有了科学的赛道选择标准，才能筛选出高潜力赛道，确保战略方向精准且可执行。

策略3：探索“产供融”一体化模式，驱动产业资源高效整合

为了实现“横向做宽、纵向做深”的目标，国企供应链公司要充分利用多元化金融工具，探索“产供融”一体两翼发展模式。

“一体”就是打造一个综合性供应链服务平台，把贸易、加工、物流、仓储等供应链业务都整合进来。

“两翼”就是协同发展供应链金融与产业金融。供应链金融方面，依托平台优势，拓展商业保理、商业担保、小额贷款等多元化金融服务；产业金融方面，通过基金投资、股权投资等方式深度布局产业链，既能获取投资收益，又能为供应链业务赛道做战略性布局。

通过“一体”筑基、“两翼”赋能，推动国企向产业链综合服务商转型升级。

策略4：政策驱动下，重点打造风控合规的核心能力

大宗供应链企业要建设四项核心能力：战略洞察与创新能力、资源整合与配置能力、供应链服务与协同能力、风险管理与控制能力。在当前政策导向下，风控合规能力对国资企业来说尤为重要。

某头部企业的大宗供应链风控体系，是结合大宗供应链业务风险特点与国企管控要求，围绕“专业化、分级化、流程化”三要点构建的。专业化管理上，从上到下构建企业管理组织，比如某企业的三级风控组织，一线有风控前台（业务部门及单证、物流等业务支持部门）、风控中台（期货管理、物流管理、信用管理等）、风控后台（法务、财务等），二级是经营班子，三级是“风控管理委员会”，作为最高层级风控组织。

分级化体系方面，构建分类、分级的全方位动态管控体系，原则是“先管控客商额度、再管控业务授权”。成熟度高的企业可以通过信息化系统，实现实时动态的额度占用与释放和业务审批授权判断；起步阶段的企业也可以通过报表简单实现客商授信管理及业务审批授权管理。

流程化实施上，以流程审批为重要途径，把风险管控融入业务管控，最终实现业务管控优化，强化业务前端风险预防与中端风控控制，审批留痕，有序衔接事后责任追究机制。

策略5：推动数字化转型，提升协同效率，加强风险管控

国企规模大了，业务单据处理作业量也上去了，部署数字化转型就成了必然之路。国企供应链公司数字化建设总体分三步走。

第一步是业务流程标准化。先建立标准化制度流程，梳理和优化岗位职责，实现系统集成、业财一体化。优先部署客商管理、交易管理、合同管理等业务基础模块；物流仓储合作方落实及硬件实施条件充分后，再部署仓储管理及物流管理模块；价格管理等其他模块则根据情况择机部署。

第二步是打造业务融合能力。已经实现业务线上化的企业，下一步要构建以数字化为核心的供应链生态体系。利用物联网、区块链等技术手段，实现物流全流程的可视化管控和大宗商品资产的数字化映射。以此为基础，打通金融机构的授信通道，深度整合供应链金融服务。

第三步是打造数智化能力。整合前台业务系统、中台运营管理系统及后台支撑系统，打造统一的数据中台和智能分析平台，实现数据资产的标准化治理和智能化应用。在此基础上，构建智能风控体系，运用机器学习、知识图谱等AI技术，实现风险识别、评估、预警和处置的全流程智能化管理，全面提升企业风险防控能力和运营决策效率。

策略6：加强复合型人才储备，夯实组织机制建设

针对国企供应链公司不同发展阶段，要实施差异化人才战略，把人才梯队建设与组织机制创新结合起来，系统性提升组织效能，持续激发团队活力。

在起步期，得先夯实人才基础。重点引进那些具备“供应链+金融+科技”复合知识结构的实战型人才；建立与业绩强关联的激励机制，比如业绩达成奖、业绩提成奖等，打造精干高效的核心团队；构建扁平化组织架构，提升决策与执行效率。

成长期的时候，要完善人才体系。建立健全人才培养体系，构建多元化职业发展通道，通过轮岗交流、项目实战等方式加速人才成长；构建学习型组织，强化知识沉淀与经验传承。

到了成熟期，就要提升组织效能。优化决策流程，强化协同效能，推进数字化转型，打造敏捷型组织。

总之，国企供应链公司要想在这个55万亿的大市场里脱颖而出，就得好好利用这些策略，从规模扩张向质量效益转变，从传统贸易商向产业供应链服务商转变，从区域经营向全球布局转变。只有这样，才能真正引领大宗商品供应链业务走向高质量发展的新阶段。

所以，为帮助更多国企供应链公司找到业务高质量增长转型之道，2025年4月25日-26日，我们联合2位业内资深专家老师——曾在发改委工作、拥有20多年大宗商品供应链实战经验的万联网首席产业互联网专家黄老师，以及曾多次代表行业向国家领导人汇报工作的万联网首席供应链业务战略专家文老师，在深圳举办首期《国企供应链业务高质量新增长专题培训》。2位老师将为大家分享20多年来担任多家供应链公司创始人以及一把手的战略制定与业务转型落地经验。

课上，万联网首席产业互联网专家黄老师，将针对国企供应链公司面临的不可能三角（合规-无风险-全额法），重点讲解8大业务转型升级路径，并针对每种转型路径给出详细打法及对标案例：物贸一体化、供应链集成服务模式、虚拟工厂模式&龙头双链主模式、产业集团云工厂模式：1+N+X模式、产业链生态组织者、区域产业集群大脑、产业链科技平台、产业互联网平台。

感兴趣可咨询：李老师19168536275

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