2025国企营收翻倍的选品指南：转向再生资源、绿色材料、以旧换新等逆周期品类、绑定本地工厂、聚焦高附加值深加工品
2024 年，国企供应链公司普遍面临营收下滑 30%-70% 的困境，这主要归因于 2023年“十不准” 政策出台后金融监管趋严，以前的虚假贸易、空转、走单等业务被停掉了，同时大宗商品供应链业务的增长逻辑也发生了改变。
在此背景下，2025年国企供应链公司想要获得更加高质量的业绩增长，就必须要理清当前的行业增长逻辑，并重新审视自身的选品策略，才更容易寻找到适合自己的转型升级之路。
一、大宗行业周期拆解：四大阶段与生存法则
大宗商品供应链行业的发展与宏观经济周期深度绑定，这对于长期从事大宗商品供应链贸易业务的国企供应链公司来说，更加要深刻理解行业周期规律，才能在下行期找到破局点。
国内资深供应链业务专家、万联网首席产业互联网专家黄贵生老师，基于自身20多年大宗行业实战经验，梳理了国企在大宗供应链发展的历程：2012年之前，国企和民企做大宗供应链业务没有明显区别，市场上以托盘贸易为主；2012—2022年期间，国有供应链公司高速增长，从百亿向千亿级乃至万亿级别跃迁；2022—2024年是新的阶段，进入合规发展期，营业收入下滑、传统增长动能不足；2025年后又是一个新的阶段，国企开始深耕产业链，发展新质生产力，与制造业深度融合。
（一）萌芽期（2008—2012年）
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时间节点：2008年金融危机后，四万亿刺激计划推动基建投资爆发。
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阶段特点：在这一阶段市场需求旺盛，国企供应链公司以托盘贸易为主，得益于资源优势和政策支持，依赖银行授信进行快速扩张，业务模式较为简单，以赚取价差为主。企业通过扩大业务规模实现增长，但风险管控意识薄弱，在这之前的国企和民企做大宗业务没有明显区别。
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代表企业：早期地方物资集团
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典型做法：简单的低买高卖，通过垫资服务赚取利差，业务粗放，但利润可观。
（二）扩张期（2012—2022年）
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时间节点：2012年上海钢贸危机后，民企融资受限，国企借势崛起。
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阶段特点：2012-2016年初平稳增长，2016年开始快速增长，到2022年达到顶峰。这个阶段，国企通过规模优势进入到40万亿左右的市场，开始快速增长，一家国企从100多亿快速干到7000-8000亿，营收增速超30%。这也就是为啥以前年化12%～18%可以放出去，现在年化10%都没人要。
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代表企业：厦门象屿、厦门国贸、建发股份（厦门三剑客）。
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典型做法：搭建全国性仓储网络，开展“贸易+物流+金融”综合服务，但隐含融资性贸易风险。
（三）调整期（2022—2024年）
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时间节点：监管收紧，2023年国资委“十不准”政策出台，虚假贸易、空转业务被清理，行业营收普遍下滑30%-70%。
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阶段特点：2022—2024年，国企供应链公司营收逐年下滑。传统增长逻辑不存在，因为需求侧萎缩，资金驱动+利息低廉不再是国有供应链公司的优势，有这个优势也没用，这时候市场需求低迷。加之各地供应链公司蜂拥而入，竞争激烈，利润空间不断往下走。很多大宗商品价格都腰斩了，不锈钢、煤炭都腰斩。大宗商品价格一跌，这时候还要顶住保营收和利润的业绩压力。咋办？只能想办法加大贸易量，但量一增长，风险就加倍放大。且要进入新领域做量，由于经验缺失、能力不足，风险大增。最后，74号“十不准”出来后，合规风险和压力加大。所以2022年-2024年三个风险叠加，大家都很痛苦。
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代表企业：多地国企供应链公司（如湖北联投、河南铁投）。
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典型做法：收缩战线，转向合规的自营贸易，但利润空间被压缩。
（四）分化期（2025年至今）
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时间节点：2025年“十五五”规划启动，大宗商品进入下行长周期。
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阶段特点：行业洗牌加速，头部国资企业向产业链纵深延伸，更多地方国企供应链公司被迫转型或退出非主责主业的供应链贸易业务。
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代表企业：南山铝业（深耕航空铝材）、广东省环保集团（布局再生资源）。
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典型做法：从贸易商转向产业链服务商，绑定新能源、高端制造等赛道。
二、2025年后发展关键词：拥抱新质生产力、聚焦主责主业、合规
（一）战略关键词
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向新而行：万联网首席产业互联网专家黄贵生老师表示：国企供应链公司要紧跟国家步伐，分层级定位区域经济发展角色，抓住新质生产力发展的机会，推动旧动能焕新、新动能培育、国际化布局。具体来说：一是以数字化带来新动能焕新，改造原有供应链运营体系、降本增效；二是与传统制造业的融合，实行双链主制，推动产业集群升级转型；三是国际化布局，助力产业带出海。
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主责主业：国企供应链公司是现代服务业的主力军。黄奇帆老先生提出现代服务业的十个内容，国企供应链基本可以做。关键要分层落实，央企承担国家战略，省级国企、市级国企、县级国企的主责主业是不一样的。过去没有区分的，现在明显要区分开，各自要承担自己该干的。比如县域国企就是县域经济、乡村振兴与特色产业，市级就是城市综合服务商，省级就是省的主流产业集群。每个地方每个层级的国企供应链公司的主青主业是不一样的。过去国企供应链公司总是在全国做业务，未来应该至少70%的业务回归本地。曾有领导说“出风险也要出在本地，不要出在外地”，至少肉烂在我们锅里。出风险是必然的，在本地才更容易把控。具体到本地业务品类选择上，国企可以选择3-5个弱关联品类（如：铝材+农产品），降低系统性风险。比如：国企供应链公司可以把30%-40%资源投向逆周期行业（如再生资源回收等绿色赛道，2020-2022年复合增长12%）或低相关产业（能源与农产品价格相关系数0.3），降低整体企业经营风险。
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合规底线：规避融资性贸易，强化货权管控。
（二）选品策略
1、转向逆周期品类：避开下行大宗，布局政策红利赛道
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再生资源与循环经济：煤炭、钢铁等传统大宗商品价格处于下行期，国企可转向废旧物资回收、再生金属（如再生铝、再生铜，因碳排放量仅为原生金属的5%-10%，成为制造业绿色转型的核心原料）、退役动力电池回收（2024年中国退役动力电池量预计达78万吨，锂电池回收市场规模快速增长）等赛道。此类业务契合双碳目标，享受政策补贴（如绿色信贷、碳减排奖励），且毛利率较传统贸易高10%-15%。
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绿色新材料：如生物降解塑料、新能源电池材料（磷酸铁锂、电解液）。全球新能源电池材料市场规模2025年预计超5000亿元，年增速超20%。
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“以旧换新”配套品类：家电、汽车回收拆解供应链服务。例如安徽某国企通过“家电送新收旧”模式，利润率较传统贸易提升10%。
2、聚焦高附加值深加工品类：从贸易商向产业链服务商转型
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铝材深加工：瞄准新能源汽车轻量化部件（电池托盘、车身结构件）、航空铝材等高端领域。例如：南山铝业通过航空铝材认证，毛利率提升至20%以上。
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农产品品牌化：开发预制菜、冻干食品、植物蛋白等高附加值产品。2024年中国预制菜市场规模突破6000亿元，年增速15%。
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有色金属高端化：如电子级铜箔、航空航天用钛合金，替代进口依赖。物产中大通过垂直整合化工产业链，开发医药中间体等高利润产品。
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再生资源延伸：再生资源业务可向下游深加工延伸，如废电池回收提取锂、钴等稀有金属，或再生塑料加工为生物降解材料，毛利率普遍高于传统贸易10%-30%。例如，某地方国企通过回收旧家电拆解再生，利润率较传统贸易提升10%。
3、本地化聚焦：服务区域产业集群，降低系统性风险
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选择弱关联品类组合：如铝材+农产品、化工新材料+再生资源，分散风险。
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绑定本地制造企业：湖北某国企聚焦省内汽车产业链，提供铝材加工+物流一体化服务，毛利率达18%。厦门象屿通过“云工厂”模式，为中西部产业集群定制供应链解决方案。
三、结语：下行期的反脆弱逻辑
大宗下行期，国企供应链公司的选品逻辑需从规模扩张转向价值深耕。通过布局逆周期品类、绑定高附加值深加工、聚焦本地产业集群等，方能在合规框架下实现业绩突围。典型案例表明，聚焦主责主业、服务实体经济是穿越周期的核心法则，盲目对标头部企业（如厦门三剑客）不如深耕区域特色，打造不可替代的竞争优势。
因此，为助力国企供应链公司，在当前大宗商品下行期找到更多新的业绩增长方向，做好转型升级，2025年4月25日-26日，拥有20多年大宗商品供应链实战经验、曾在发改委工作的万联网首席产业互联网专家黄贵生老师，将联合曾多次代表行业向国家领导人汇报工作的万联网首席供应链业务战略专家文老师，亲临深圳《国企供应链业务高质量新增长专题培训》课程现场，为大家分享20多年来担任多家供应链公司创始人以及一把手的战略制定与实施经验。课程不是教大家怎么写十五五规划，而是要解决三个问题：
【选对市场与品类】找到有规模、稳定、安全、有价值的增量空间，找到契合禀赋能切入且能形成竞争优势的市场机会。
【厘清路径、提升信心】明确分阶段（第一步怎么切入、第二第三步怎么衔接）落实的路径与关键策略，对更高愿景的实现有信心。
【突破定位限制、获得更多支持】用未来更多更高质量的业绩、政绩，换来上层更多的人力、财力、资源支持。
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