金控及类金融集团的下一站：探索 “投资+供应链服务+供应链金融”的投-招-服-贷联动

万联网 , donna , 2025-04-21 , 浏览:156

引言

地方金融控股集团或地方金融投资发展集团（简称金控）作为地方政府手里的一大王牌，承担着整合地方金融资源，引导区域产业升级的重任，可以说其与地方城投一起，成了地方政府招商引资的左膀右臂。

虽然全国地方金控的资产规模已超20万亿，但当下金控的发展形势不容乐观，受到政策和市场双重暴击。

一方面，央行《金融控股公司监督管理试行办法》严控关联交易，财政部隐性债务“终身追责”倒逼金控脱离传统融资依赖；另一方面，全国性金融机构也到区域市场抢饭碗，不少科技巨头（如蚂蚁集团等）也在普惠金融领域分得一杯羹。

前后夹击下，地方金控唯一的出路是：必须抓紧从财政输血机，摇身变成产业造血者。

那到底怎么转呢？今天，我们将根据往期服务过的一些大型地方金控实践经验，提炼出金控转型的3大核心要素——战略升级、产业筑基、风控守底，给大家拆解拆解到底怎么落地。

一、战略升级：从融资工具到产融生态构建者

2024年，财政部已经明确禁止税收优惠式招商了，地方财政得从 “土地依赖” 转向 “产业造血”，而地方金控则需要承接地方产业培育的使命。加上传统金融业务收益越来越低，比如某中部金控信托业务收益率从12%降至5%，这就倒逼着金控必须要去挖掘产业增值的潜力。

而从战略定位来讲，很多头部金控企业已经不把自己当成传统金融公司了，开始普遍形成了一个以金融业务为基础、靠股权投资引导区域产业构建自身产业体系，以服务板块为支撑的产融生态体系。

这其中，服务板块就比较关键了，它包含了产业园区、城市服务、企业服务等系列生产性服务。通过整合这些配套的生产性服务，地方金控能更好深入到产业链条中去，以供应链服务为抓手，促进地方产业园区招商，拉来更多客户，增加营业收入和利润，顺利完成考核目标。

而这些头部金控企业构建的产融生态体系，有三大抓手：

一是做强基金管理，搞矩阵化运营：在 “拨改投” 政策下，各地政府成立了不少政府引导基金和产业基金来促进当地产业发展。而地方金控企业，可以主动承担这些基金的管理者角色，用母子基金的方式，把基金管理规模做大，带动投资业务发展。比如某省级平台用 “母基金 + 专项子基金” 模式，撬动了1:5 的社会资本，重点投向半导体、生物医药这些 “卡脖子” 领域。

二是做实产业服务，载体全链条化：关键是要打造 “众创空间 - 孵化器 - 加速器 - 产业园” 全产业链条载体，再配套 “租金换股权、订单贷” 等创新性产品，助力产业快速落地发展。像苏州工业园金控联合中科院弄的“纳米产业加速器”，孵化企业上市率高达18%，比行业平均高出不少。

三是做活招投联动，招商投行化：地方金控企业要让招商和投资业务紧密协作，做到招投联动。比如，可以通过组建 “产业研究院+基金+园区” 的铁三角团队，实现 “技术研判-资本注入-落地服务” 闭环。举个例子，合肥产投就是靠着“以投带引”的模式，吸引京东方、蔚来等企业到当地落户，十年间把GDP排名从全国第75拉升至第20。

二、产业筑基：构建“双循环”产融生态，以投促产，以产促融

金融行业受经济波动影响太大了，像当前的关税战和之前的疫情，把宏观环境弄得乱糟糟，金融行业也跟着遭殃。我们举个反面例子，就说江苏某区域金控企业，因为过于考虑中小企业的经营风险，索性停掉了小贷业务，结果导致整体的金融业务量大幅下滑。

与之相反的是，深投控靠着产业板块充当基本盘，实现在疫情经济波动中的稳步增长。

由此看来，地方金控企业还是得构建并打造“双循环”产融生态。

1、产业布局路径

从初期看：地方金控企业应在目标产业里挑优质企业，主要通过基金投资方式进行投资。投完后，金控还得持续做好投后跟踪、孵化运营等服务，帮企业成长。对有潜力、成长好的企业，可以增加股权投资，逐步参股甚至控股。

从中长期看：地方金控企业可以基于投资企业的初期发展情况，继续加大股权投资力度，培育战略性新兴产业和未来产业，慢慢形成参控股产业集群，打造出核心优势领域。

2、产业方向选择

当前经济下行叠加内卷严重，产业增长逻辑已发生变化，以前把“多个鸡蛋投到多个篮子”的打法已不符合当前的产业发展周期，无论是国企还是民企，更重要的是：把所有资源和精力聚焦到主责主业上，聚焦到核心优势产业上。

那怎么看这个产业是否能成为自己的核心优势产业？对于地方金控企业而言，主要看三个方面：

一是集团内已有的产业布局。

二是区域优势产业：各地方根据自己资源和生产力要素发展起来的产业，同类产业比其他地方有优势。

三是国家倡导的战略新兴产业和未来产业：这是国家的大方向，符合我国国情，市场潜力大。

选择产业进行投资时，地方金控企业可以优先选择集团现有产业与区域优势产业有交集的产业，择机布局区域优势产业和引导产业，谨慎布局战略新兴产业和未来产业。当然，尽可能别选和这三方面都不沾边的产业。

三、风控守底：避免重发展轻风控，守住风控合规底线

现在不少地方金控企业在风控方面有两大误区：

一是因为自身属性，容易受政府行政干预，有些金控就对政府命令言听计从，忽视了这类业务在执行中面临的各种风险；

二是因为业绩增长压力，重发展、轻风控，风控给业务让路，给高风险业务开绿灯。

针对这些问题，地方金控企业得筑牢独立的 “三道防线” 风控体系，夯实 “事前+事中+事后” 的业务风险管控。

1、筑牢 “三道防线” 的风控体系

结合金融企业的业务特点，地方金控企业可以在传统风控“三道防线”基础上，把支持职能部门并入第一道业务执行防线，再增加经营决策防线，形成符合金融企业的风控 “三道防线”。

在经营决策防线里，除了传统 “三会” 和 “三重一大” 要求，根据《公司法》和金融监管要求，金控企业可以设立专门的投资决策委员会，对重大业务决策。投资决策委员会可由公司内部高管及外部独立专家组成，且外部独立专家应占多数，这样才能科学合理管控业务风险。

在业务执行防线里，要实行 “风险一票否决制”。而且为保证风控部门的独立性，公司内部得配套系列的机制，比如风控中台人员不参与业务提成奖金分配，保证风控审核严格。

2、夯实 “事前+事中+事后” 的业务风险管控

地方金控企业也要落实业务执行过程中的风险管控责任，构建 “事前+事中+事后” 的风险管控举措。

比如某地方金控平台针对供应链业务，构建了“投前、投中、投后” 的全流程管控体系，梳理审批流程，制定每个节点的审批要点，明确了所有参与审批流程人员的审批职责，把业务全流程风险管控落到实处。

四、结语

地方金控企业的未来，不在于牌照数量或资产规模，而在于能不能成为区域经济的 “价值路由器”。既要打通资金与产业的阻塞点，又要在数据、技术、制度层面重构产融连接方式。

尤其在经济下行和需求疲软下，地方金控企业更要努力摆脱地方政府融资工具的定位，主动将战略升级为“区域产业金融服务平台”，创新探索 “投资+供应链服务+供应链金融的投-招-服-贷联动” 的模式，以投促产、以产促融，使自身命运与地方产业崛起深度绑定，方能获得更多高额、稳定的营收和利润，在新一轮金融改革浪潮中立于不败之地。

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