别卷大宗了！电商消费品供应链，正在成为国企供应链公司的下一个主战场！

万联网 , donna , 2025-09-16 , 浏览:60

在前几年里，不少地方国企供应链公司为达成营收指标，纷纷扎堆进入大宗商品贸易领域。因大宗贸易交易金额巨大，能轻松上量，这曾是完成考核指标的捷径。

然而，这条捷径如今已是荆棘密布：大宗商品价格高频波动带来巨大经营风险；国家三令五申严禁融资性贸易和“空转、走单”等虚假贸易，合规压力空前加大；行业同质化竞争严重，大家拼的往往是资金成本，利润薄如刀片，甚至还可能陷入钱货两空的险境。

一方面，是每年集团或地方政府给国企供应链公司下达的营收业绩目标只增不减；另一方面，是在合规红线下实现营收和利润的可持续增长手段愈发乏力。国企供应链公司，急需找到一个既能发挥自身资本和信用优势，又能符合监管要求、真正创造价值的新赛道。而电商消费品供应链，这个充满活力且与民生息息相关的领域，或许正是答案所在。

一、电商消费品供应链：一个值得国企深入挖掘的价值洼地

与传统大宗商品贸易相比，电商消费品供应链具有显著不同的特点，它更贴近终端消费市场，链条更短，环节更多，也更能体现供应链管理的本质——通过高效协同和精细化管理，降本增效，创造价值。

电商消费品供应链连接着数以万计的制造商、品牌商、零售商和最终消费者，其运营涉及采购、仓储、物流、配送、资金结算、数据服务等多个环节，复杂度高，对综合协调能力要求极强。这恰恰为具备资金实力和资源整合能力的国企提供了广阔的舞台。

二、资金是国企供应链切入电商消费品的利器，更是命脉

电商消费品供应链的多个环节都对资金有着巨大的需求，这为资金实力雄厚的国企提供了发挥优势的空间。

在上游环节，电商平台或大型品牌商往往需要向供应商预付货款，以锁定紧缺商品、获得更优价格或支持制造商生产周转。而这其中，国企供应链公司可以凭借自身能从银行处获得的低成本、大规模的授信资金，在这里扮演稳定器和助推器的角色。

在库存环节，大量商品在仓储存需要占用巨额流动资金。而国企供应链公司可以通过提供仓单质押融资、库存融资等服务，缓解中小企业的资金压力，加速商品流通。

在物流环节，构建高效、可控的现代化物流体系，更需要重资产投入。国企供应链公司的资金实力可以支持其进行长期的基础设施投资，这是许多轻资产的民营物流企业难以比拟的。

资金是电商消费品供应链的命脉，而国企手握这条命脉。但要想真正扎根这个行业，绝不能仅仅做一个资金方，必须向供应链的上下游延伸，实现对商流、物流、信息流的深度掌控，才能真正降低风险，创造长期价值。

三、国企到底如何切入电商消费品领域？用好从资金优势切入，再向物流和采购延伸

国企供应链公司切入电商消费品供应链，一个自然且风险可控的路径是：仍然以资金优势作为初始的切入点和撬动业务的杠杆，但迅速向上游的物流和采购环节进行延伸和整合。

1、掌控物流环节：构建核心壁垒

物流是电商消费品供应链的物理骨架，控制了物流，就在很大程度上控制了货权、信息和体验。国企可以：

投资建设现代化的物流仓储设施：例如，建设高标准的物流园区、智能仓储中心，配备先进的自动化分拣设备、仓储管理系统和可控的运输车辆队伍，大幅提升物流效率和可靠性。

并购整合优质物流资源：收购一些区域性的、在特定领域有专长的物流和配送企业，快速整合其线路、仓储和客户资源，构建起一张覆盖广泛、深度下沉的高效物流网络。

2、深耕采购环节：掌控价值源头

通过与资金和物流业务的协同，国企可以逐步深入到更具价值的采购环节：

发展直采业务，打造自有品牌：利用自身的渠道和资金优势，直接与源头工厂、优质品牌商甚至海外供应商建立长期稳定的合作关系。减少中间环节，不仅能够降低成本，更能保证商品品质，并逐步培育有市场影响力的自有品牌。
深度参与产业链：比如通过“订单农业+保底收购”等模式，或直接投资参股具备潜力的生产企业，实现对优质商品供给的源头控制，提升整个供应链的稳定性和议价能力。

四、国企切入电商消费品供应链实践案例：看先行者如何落子

虽然国企大规模介入电商消费品供应链尚在探索初期，但一些先行者的实践已能看到雏形和方向。

1、案例一：某国资供应链企业的消费品供应链综合服务转型

东北某省一家长期从事大宗农产品贸易的省属国企，深刻感受到大宗领域的风险与红海竞争。近年来，他们开始将目光转向省内丰富的特色农产品。

他们不再满足于简单的“收购-销售”模式，而是投资建设了现代化的常温及冷链仓储中心，引入了数字化供应链管理平台。一方面，他们与省内多个农业合作社签订长期包销协议，指导生产；另一方面，他们深度对接多个一线生鲜电商平台、社区团购平台及大型商超。

他们的角色不再是单纯的贸易商，而是供应链集成服务商：为上游生产者提供预付款支持并包销优质产品；为中游的电商平台提供集中采购、品质管控、标准化加工、仓储管理和极速配送服务；在整个过程中，他们牢牢控制着货权和物流信息，确保了贸易背景的真实性，也获得了远高于传统大宗贸易的服务性收益。

2、案例二：某州粮食产业集团的“线上+线下”融合探索

某州粮食产业集团虽以粮食为主业，但其转型路径对国企切入消费端极具参考价值。面对粮食供应缺口和保障民生需求的任务，集团没有局限于传统贸易，而是大力构建“线上+线下”的现代供应链体系。

线上，他们打造了“X粮商城”平台，提供线上下单、线下配送的便捷服务，破解不同人群的购物痛点。线下，他们不仅升级改造物理市场，更关键的是创新“东北产区共联共建”模式，形成了“产区直供—仓储调度—市场流通”的闭环供应链。

他们通过直接投资产区的方式（类似订单农业），强化了对上游优质粮源的掌控力，确保了货源的真实、稳定和优质。同时，通过自建和整合物流资源，保障了从产区到本地仓库再到市民餐桌的高效流转。其本质是通过对供应链条的缩短、重塑和掌控，在保障地方粮食安全的同时，也找到了新的增长点。

结语：风向已变，顺势而为

对于国企供应链公司而言，从大宗商品到电商消费品的转变，绝非简单的业务切换，而是一次深刻的认知革命和能力重生。

它意味着从追求交易规模转向追求供应链价值；从依赖资金成本优势转向依靠综合服务能力；从被动规避监管风险到主动构建核心风控壁垒（例如通过控制物流和货权）。

而电商供应链这片广阔的海域，允许国企这艘大船凭借其“资金压舱石”起航，但若要行稳致远，必须锻造出物流、运营、数据、品牌等作为引擎和舵的综合能力。

风向已经改变，谁能更早地调整风帆，谁就能在下一程中领航。电商消费品供应链，值得每一位国企供应链的掌舵人深入研究和全力探索。

当前国务院国资委发布的“十不准”政策，基本把国企供应链公司干纯垫资业务刷流水的路子给堵死了。且在同行内卷下，如果国企供应链公司只有资金优势，只是跟同行拼资金成本的话，那基本没有任何竞争优势可言，那到底要怎么小步快跑地建立自己的竞争壁垒？国企供应链公司要如何快速实现合规、低风险的营业收入和利润双增长？

为助力地方国企（金控、城投、产投、商投、水投、铁投、交控、国贸、资本、贸易集团等）能快速、合规地完成营收与利润指标双增长，我们将于2025年9月25-26日在武汉举办第三期《国企供应链业务快速合规增收专题课》，联袂2位既有从大宗起步往下游深耕的实战经验、也有从消费品起步往上游延伸实战经验的行业老炮——20多年来担任多家中外大中型企业董事长&总经理、多次代表行业向国家领导人汇报工作的万联网首席供应链业务战略专家W老师，以及拥有20多年大宗实战经验、在多家国企及产业互联网平台任执行总裁的国内资深产业互联网专家H老师坐镇。

本次课程重点从业务策略视角展开，不谈三年五年规划，只谈短期策略，带大家用现代供应链的思维，从新的行业或熟悉的老行业找到新的发展新模式，以此收获营收和利润的新增长。2位老师将通过深度解析10+个真实企业实践（品类包括农产品、化工、电子产品、新能源与汽车、金属、建材、煤炭、铝制品、设备制造、纸业等）、8大增收模式（如从双购销或委托加工要增收、从物流服务升级为贸易+物流+加工要增收、从国企民企合作中要增收、从代理大品牌做经销商要增收、去成熟平台对接更多订单要增收、从经营深耕本地特色产品要增收、从给制造集群企业提供生产性服务要增收、从本地产业园向周边延展盘活闲置资产要增收等），其中有适合物流优势公司学习的、也有适合资金优势的金控听的、也有适合有园区厂房优势的城投来学习的...希望从多行业、多品类的实践经验中帮助大家凝练出适合自己的业务的快速合规增收打法。同时2位老师现场也会尽力给大家提供一些个性化建议，争取帮大家小步快跑、完成下半年业绩目标。

同时课上2位老师还将以代采、存货场景的供应链服务产品为例，助你掌握供应链服务产品手册制定的方式方法，包括快速认识供应链服务产品手册的内容构成、参考别家的产品手册模版、学习供应链服务产品化设计的方式方法、了解供应链公司常见的供应链服务产品（如集采、统销、竞价、团购、仓储、运输、外综服、虚拟生产/委托加工、双购销、供应链管理、云工厂、供应链金融等），通过业务产品化来解决业务有一单没一单或业务操作随意导致风险大的问题。