还在打价格战？冷链物流园要从“房东”变成“产业组织者”！
2026年的冷链物流行业，正处在一个微妙的转折点上。全国冷库总容量已突破2.18亿立方米，但真正能实现“温控不断链、运营不亏钱、三年见现金流”的项目，不到总数的三成。中国物流与采购联合会《2026冷链园区运行白皮书》数据显示，全国在运营冷链园区平均实际利用率仅为58.3%，其中华东区域部分城市空置率高达60%以上。单体冷库面积若超过3500平方米而日均进出货频次低于18车次，空置率大概率突破37%。一个5万吨级园区，前18个月空置率普遍在35%至45%之间，第24个月才进入稳定出租期。
当“建了就能租出去”的时代一去不复返，冷链物流园的运营逻辑正在发生根本性转变。重资产投入之后，如何用轻资产运营激活沉睡的资产，成为行业必须回答的问题。
轻资产运营的核心，不是放弃资产，而是换一种方式让资产增值。中粮科工（北京）商业管理有限公司依托在资产价值重构与运营效率提升方面的核心能力，正积极推动商业管理运营业务的战略升级。其运营逻辑不是简单的“代管代租”，而是通过“业务链、供应链、产业链、生态链”四层递进，把一座冷库从一个存放货物的空间，变成一个连接上下游、服务全产业的平台。这四层逻辑，层层递进，每一层都在回答同一个问题：园区除了出租库位，还能为客户创造什么价值？
业务链是“四链”的底座。它的逻辑很简单：客户租了库位之后，园区还能为他做什么？答案藏在“库内作业”四个字里。
传统冷链园区的收入几乎全部来自租金。客户把货存进来，自己找人搬、自己贴标签、自己分拣、自己对接配送。园区只负责收租、供电、维持温度。这种模式在供不应求的年代行得通——客户没得选。但在供大于求的今天，客户有了充分的选择权，谁的服务更多、更省心，谁就能留住人。
业务链要做的事情，是把“库内作业”从客户的负担变成园区的服务。出入库管理、分拣打包、贴标换箱、质检抽检、库存盘点、效期管理——这些过去由客户自己操心的琐事，园区可以标准化地承接过来。业务链的价值——不只是帮客户省了钱，更是要帮客户省了心。
更进一步，业务链可以延伸到“代运营”层面。一些中小客户没有自己的仓储管理团队，园区可以以“托管”的方式接管其全部库存管理，从入库到出库、从盘点对账到数据报表，全部由园区完成。客户只需要在手机上查看库存和下单发货，其他什么都不用管。这种服务的粘性，远远超过一个便宜几毛钱的库位。
中粮科工（北京）商业管理有限公司运营管理的沈阳中德开国际物流园，正是业务链从基础仓储向增值服务延伸的典型样本。该项目位于沈阳经济技术开发区，是国家发改委“十四五”首批25个国家级物流枢纽建设项目之一，也是东北首个获批的智慧陆港项目。项目依托中欧班列与区域骨干路网，建立“公铁海航”多式联运体系，规划面积10余万平方米。项目建设和运营团队充分运用物联网、大数据、云计算、人工智能等前沿技术，打造“两区七中心”，构建集数字供应链服务、冷链物流仓储、商贸物流、产业物流等多种功能为一体的国家智慧陆港项目群，搭建AI调度系统，为生产端与贸易端提供精准服务对接，提供全链条智慧化服务。在中粮科工商管团队的运营下，园区不仅提供基础的冷链仓储服务，更将库内操作、分拣加工、民生业务扩展等增值服务深度嵌入日常运营，从远端司机入园申请到月台匹配，从能源管控到信息安全监控，实现了从设备到运营的全链路数字化管理。项目由中国仓储与配送协会授予“五星级冷链集配中心建设培育企业”称号。
业务链的核心逻辑是：把“租赁关系”升级为“服务关系”。客户付的不再只是库位费，而是一整套仓储管理解决方案。当园区深度嵌入客户的日常运营，客户的迁移成本就会大幅提高——换一个园区，意味着要重新建立一套作业流程，这种隐性成本远远超过租金差价。
如果说业务链解决的是“怎么存好货”的问题，那么供应链解决的是“怎么让货流动起来”的问题。冷链的核心价值不在“冷”，而在“链”——连接产地与销地、连接生产与消费、连接供给与需求。
供应链的第一层是商贸链接。一个冷链园区每天进出成千上万吨货物，这些货物来自哪里、去向哪里，园区比任何人都清楚。当园区掌握了足够的货物流向信息，它就具备了“撮合”的能力——上游有货找不到买家，下游有需求找不到货源，园区可以成为那个牵线搭桥的人。
永春县“功夫永春”区域公用品牌的实践提供了另一种思路。品牌以白鹤拳创始人方七娘为IP形象，整合农业、工业、文旅等多领域特色资源，以统一视觉与标准管控，构建起“农文旅商”融合发展体系。园区运营者可以借鉴这种“整合者”的角色——不只是提供场地，而是成为本地农产品流通的组织者。
供应链的第二层是统仓共配。当园区聚集了足够多的客户，就可以把分散的配送需求整合起来，统一调度、统一配送。首衡智慧冷链园区尝试通过免除入驻物流企业基础运营费用，构建强大且低成本的全国物流网络，赋能园区商户做大做强。这种模式大幅降低了单个客户的配送成本，也让园区的价值从“存储”延伸到了“流通”。
中粮科工（北京）商业管理有限公司运营管理的武汉航发智慧物流园，则是供应链合作从仓储向流通延伸的生动案例。该项目位于武汉市黄陂区天河街，紧邻天河机场，由武汉城发集团下属航发集团投资建设。项目定位为武汉市首家“平急两用”城郊大仓，规划打造四大核心中心：武汉临空产业供应链流通加工服务中心、武汉都市圈北部跨境电商转运中心、全国冷链物流集配中心及智慧物流供应链平台。在中粮科工商管团队的运营下，园区正积极打造以农粮食品产业链资源为依托，展开深度的供应链合作——从常温仓储到冷链仓储，从流通加工到城市配送，构建起覆盖仓储、集散、配套服务等功能于一体的综合流通平台和应急保供基地。通过打通商品在华中区域的流通节点，园区实现从“仓储节点”向“供应链枢纽”的跃升。
供应链的第三层是供应链金融。这是冷链园区最被低估的价值洼地。冷链行业的客户普遍面临融资难的问题——他们有货，有库存，有真实的交易流水，但缺乏银行认可的抵押物。而园区恰恰掌握着最真实的货权信息——货在谁的库位里、值多少钱、周转速度如何，园区一清二楚。
京东供应链金融科技冻品“存货贷”的成功实践证明了这一点——2400万元资金直达商家账户，帮助其扩大直采规模。齐鲁银行构建的“三流合一”风险管控机制，依托冷链仓储系统实现物流监控，借助银行账户体系实现资金流闭环。这些案例说明，当园区沉淀了可信的经营数据，就能搭建银企之间的信任桥梁。商户可以基于库存数据和交易流水快速获得贷款，园区从中收取合理的服务费用——既解决了客户的资金痛点，又为园区开辟了新的收入来源。
供应链的核心逻辑是：让货物在园区里不只是“待着”，而是“流动起来”。流动越快，周转越高，园区的价值就越大。
如果说供应链解决的是“怎么让货流动”，那么产业链解决的是“怎么让整个产业升级”。冷链物流连接着农业、加工业、流通业三个产业环节，是天然的“产业路由器”。
向上游延伸，是服务“最初一公里”。很多农产品之所以损耗率高、卖不上价，根本原因在于产地缺乏预冷和初加工能力。蔬菜从地里摘下来，常温运输几小时再进冷库，品质已经打了折扣。冷链园区可以向上游延伸，在产地布局移动预冷设施或者小型产地仓，把冷链的起点从园区拉到田间地头。当园区成为产地与销地之间的固定通道，它就获得了稳定的货源和定价话语权。
《“十四五”冷链物流发展规划》明确提出，到2025年布局建设100个左右国家骨干冷链物流基地。截至2025年6月，国家骨干冷链物流基地数量已达105个，完成了规划确定的目标任务。这些基地正是产业链融合的核心节点——它们不只是冷库群，而是连接生产、加工、流通、销售各环节的枢纽。
向下游深耕，是服务“最后一公里”。冷链的末端是千家万户的餐桌。园区可以建立高效的城配能力——不一定要自己养车队，但可以通过整合社会运力、对接即时配送平台，为入驻客户提供“最后一公里”的服务。比如，园区每天凌晨集中分拣，早晨统一发往全市各个生鲜店和食堂。这种共同配送模式，比每个客户自己找车节省30%以上的物流成本。
中间加工环节，是从仓储到增值的关键一跃。单纯的储存附加值太低。园区可以大力发展冷链加工环节——净菜加工、肉类分割、预制菜生产、熟食封装。这些业务有几个好处：一是延长了产业链条，增加了收入来源；二是提高了库存周转率；三是吸引了更高附加值的客户群体。鼓励农业龙头企业牵头组建冷链联盟，整合种植、加工、物流、销售资源，打造“产地直供+冷链配送+终端新零售”一体化模式；发展“冷链+预制菜”“冷链+跨境电商”等新业态，延伸价值链。
中粮科工（北京）商业管理有限公司运营管理的杭州农发钱新仓项目，集中体现了产业链从农批农贸到加工、仓储、共配的全链条打通能力。钱新仓是全国首个“平急两用”城郊大仓，占地面积约11.9万平方米，总建筑面积约24万平方米，集批发流通、干仓、冷库、中央厨房、城市配送等多功能于一体。建成后，其服务范围覆盖杭州都市圈及长三角城市群，将提供中央厨房、净菜加工配送、生鲜食材共储共配、城市配送等冷链物流服务。该项目是浙江省“千项万亿”重大工程及杭州市重点建设项目，已纳入国家骨干冷链物流基地网络。在中粮科工商管团队的运营下，钱新仓从传统的农批农贸出发，向上延伸至中央厨房和净菜加工中心，向下打通冷库存储与FMCG产品共配的生态链条，实现了从“农产品交易”到“食品加工”再到“城市配送”的全产业链贯通。这种业态布局融合化、全链条服务生态化的模式，正是产业链从单点突破走向全域提升的典型路径。
产业链的核心逻辑是：让园区不再只是一个“中转站”，而是一个“价值放大器”。货物进来的时候是原料，出去的时候是商品——中间的增值部分，就是园区的利润空间。
业务链、供应链、产业链做扎实了，生态链就有了生长的土壤。生态链的逻辑是：当足够多的参与者被连接在一起，园区就不再只是一个园区，而是一个“平台”——一个让所有参与者都能在上面做生意、找资源、谋发展的平台。
生态链的第一层是“连接” 。湖北供销冷链联盟成立后，搭建数字化管理平台，逐步贯通冷链物流各环节商流、数据流、信息流，打造成集供给对接、线上线下交易、质量溯源的综合服务平台。当园区把上下游的合作伙伴——农户、加工厂、贸易商、物流公司、金融机构、技术服务商——都连接在一起，它就从一个“点”变成了一张“网”。
生态链的第二层是“共生” 。在生态链中，每个参与者都不是孤立的。加工厂需要稳定的原料供应，贸易商需要可靠的仓储和物流，金融机构需要真实的交易数据做风控，技术服务商需要应用场景来验证产品——这些需求在同一个平台上得到满足，大家互相依存、共同生长。玉湖冷链武汉交易中心已吸引超300家国内外冷链食品龙头企业入驻，未来将引入千余家食品贸易类企业。这种集聚效应本身，就是生态链价值的体现。
生态链的第三层是“进化” 。当生态成熟之后，新的业态会自然生长出来。比如，园区可以孵化自己的供应链金融产品、可以推出行业指数和价格发现服务、可以成为行业标准的制定者。飞熊领鲜作为专注于进口冻品产业的互联网数字化交易平台，交易额突破150亿元，高效链接全球30多个国家的超300家核心供应商，深度服务国内超3万家企业。这就是生态链的终极形态——从一个物理空间，进化为一个产业平台。
四川自贡国投商业有限公司的全链路产业设计，带动统仓共配企业共同开拓自贡商业的发展，恰好构成了生态链从“点”到“线”再到“森林”的完整图景。 自贡国投商业公司以一产为基础，实现基础服务，打造标杆产田，带动农户增产增收，尤其是针对特色农产品实现“单点突破”；随后进行本地特色食品的加工产业园，赋能本地冷吃兔等产品的标准化，尤其是与新疆某产品的合作，在加工端持续放大市场效应；而后续与一些农粮商品的合作落地，有望实现从仓储节点到流通枢纽的“线性延伸”；最终以统仓共配为基础，打通从中央厨房、净菜加工到冷库存储、FMCG产品共配的“全链条闭环”。一二三产体系相互呼应、层层递进，共同构成了“四链”逻辑的完整实践——从一个园区的单点运营，到一条产业链的深度整合，最终走向一片产业生态的共同生长。
自2024年，华商国际工程有限公司（中粮科工核心成员）与沈阳中德开国际物流产业发展有限公司、武汉北驿物流有限公司等多家领先企业达成战略合作，共同签署商业管理运营框架协议，围绕园区运营、资源导入、数智化、产学研融合等核心领域展开深度协作。这标志着“四链”逻辑正在从单项目实践走向体系化复制。
生态链的核心逻辑是：让园区的价值不再取决于“有多少库位租出去了”，而取决于“有多少参与者在这个平台上创造了价值”。当参与者越多、交互越频繁，平台的不可替代性就越强。
业务链、供应链、产业链、生态链——这四个链条不是并列的，而是层层递进的。
业务链解决的是“怎么让客户愿意来”——提供比单纯租库更多的服务，让客户觉得省心、划算。沈阳中德开国际物流园正是从基础仓储出发，通过智慧化系统和库内增值服务，让客户“来了就不想走”。
供应链解决的是“怎么让客户留得住”——通过商贸链接、金融支持、统仓共配，让客户的生意越做越大，离不开园区。武汉航发智慧物流园正是通过商品供应链的深度合作，让园区从“放货的地方”变成了“做生意的平台”。
产业链解决的是“怎么让园区不可替代”——向上游延伸掌控货源，向下游深耕触达终端，在中间加工环节创造增值，成为整个产业不可或缺的一环。杭州农发钱新仓正是从农批农贸出发，打通央厨、净菜、冷库、共配的全链条，成为长三角冷链物流的关键节点。
生态链解决的是“怎么让价值持续放大”——当足够多的参与者被连接在一起，园区就从“收租的”变成了“做平台的”，价值从线性增长变为指数增长。共同构成了中粮科工商管团队提出的从“单点”到“网络”再到“生态”的战略布局。
这四个链条，对应着轻资产运营的四个层次：从“管仓库”到“管服务”，从“管服务”到“管流通”，从“管流通”到“管产业”，从“管产业”到“管生态”。每往上走一层，园区的不可替代性就增强一分，议价能力就提升一截。
那些还在用“降价”来争夺客户的园区，连业务链的门都没摸到。而那些已经开始构建四链体系的园区，正在把冷库变成一个连接上下游、服务全产业的平台。当园区从“房东”变成“产业组织者”，它的价值就不再取决于冷库的面积，而取决于它连接了多少参与者、创造了多少价值。
这，才是轻资产运营的真正内核。
来源：白话物流，作者：白光利
一、业务链：冷库出租之上的增值空间
二、供应链：从仓储节点到流通枢纽
三、产业链：打通一二三产的任督二脉
四、生态链：从一棵树到一片森林
五、四链的逻辑闭环
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