国资委新规倒逼国企：风控部门也要背业绩指标？业务部门也要背风险管理指标？

万联网 , 张洪江 , 2025-05-06 , 浏览:137

改编自：张洪江《2025国企内控新规启示》

原世界500强首席风控官、万联网首席风险管理实战专家

那是板上钉钉的事了！毕竟都在强调全员参与风控、全员出力冲业绩。

近日，国资委又给央国企上强度了！发布《关于做好2025年中央企业内部控制体系建设与监督工作有关事项的通知》，重点强调三个事：一是要求央国企加强内控体系建设，建立适应穿透式监管的内控体系；二是要平衡风控与业绩；三是明确责任与强化监督。

《通知》一发布，立刻激起千层浪，不少央国企供应链公司高管都在发愁：今年地方（集团）给的KPI任务还是很重，既要营收漂亮又要利润过硬，现在上面管得更严后业务容易放不开，KPI就完不成。但不管呢，业务又容易踩雷，真就是钱难挣、屎难吃，都不知道咋办才好！

作为一位在供应链行业摸爬滚打20多年的风控老炮，其实要我说啊，这事就跟开手动档似的，得学会找到离合点。今天，老哥我将基于20多年来在多家大型集团、上市公司任首席风控官、风控总监的实战经验，给大伙唠唠。

一、供应链风险管理现状与挑战（老总/中层/基层都得看）

（一）决策层认知误区纠正

1、别把风控当烧钱部门

传统供应链业务模式下，国企为追求业绩增长，不得不承担更高的风险敞口，而风险管控措施往往被视为成本负担。大家都觉得风控部门就是审合同给额度的，没有直接创造业绩，就是成本消耗部门，这就出现了业务部门与风控部门老吵架的场面。

其实把风险管理部门等同于成本消耗部门，就是认知有偏差，这样发挥不出风控部门的最大价值。为啥这么说？

现在国资委各种要求下来，国企干业务的同时还得保证国有资产的保值增值，所以这就要求风险管理部门不能只当成本中心，还得升级成价值引擎，通过优化流程或创新模式，在风险和收益间找平衡。

比如，大宗行业30年周期波动表明，国企需要构建“逆周期风控模型”，比如通过期货套保、利用库存融资等更多方式来应对各类价格波动风险、资金流动性风险。

2、风险管理不只是风控部门的事，职责要划明白

国企高层领导老认为风险管理只是风控部门的职责，不重视、也不参与风险管理体系设计。另外，部分集团化供应链平台与二级、三级子公司之间还存在权责不清的情况，出了风险后互相踢皮球。

有效的解决办法就是：（1）优化公司治理结构，明确董事会风险管控职责，设立独立的首席风险官CRO，直接向CEO或董事会汇报；（2）建立风险管理委员会，由高层定期审议企业风险偏好、风险策略及应急预案；（3）从集团层面完善组织架构体系，梳理明确各级单位权责关系，实行分级管理，打破条线管理思维，创新绩效考评机制。

（二）管理层认知误区纠正

管理层也有两个误区。

1、管理保守决策，0风险=0业务

因为怕被追责，啥风险都不敢沾，创新业务推不动，还错失市场机会。我们曾接触过有一家市属国企的合同条款严得跟防贼似的，结果把合作方直接吓跑，订单取消，这下也不用担心风险问题了。

对此，我认为有效的解决办法应该是：（1）建立业务风险管理创新容错机制，设立创新专项试点课题小组，设置风险容忍度清单，鼓励创新；（2）建立风险收益平衡矩阵，明确不同业务的风险偏好阈值，同时，结合权责梳理及创新考评机制，对管理层绩效考评指标及权重进行优化匹配。举个例子：对业务关键岗进行除业绩指标之外风险管理指标进行考核，包括客户逾期率，坏账率等，权重可设置在5%-30%间；对风险管理关键岗设置业绩增长率考核，权重可设置在10%-35%之间。

2、流程别搞太死板，静态化风险管理，缺乏动态适应性

这两年接触到不少的国企高管都在吐槽，企业内部只是机械地执行标准化风控流程，并不会根据业务和市场变化做灵活调整。还有不少审批搞十八连环签，业务进度比乌龟还慢，等审批流程下来时，订单都要飞走了。

对此，我们认为有效的改进方法是：（1）建立跨部门协同机制，比如成立风控-法务-财务-业务联合小组，实现业务动态信息实时共享；（2）建立业务风险分级机制，通过对不同级别的业务实施动态分级管控，简化低风险业务审批流程，整合管理资源提升效率。

（三）执行操作层认知误区纠正

执行层也有两个问题。

1、执行层也别摸鱼，全员都是风险侦察兵

不少国企员工觉得风险管理就是应付检查，于是缺乏风险识别预警的积极主动性。对此，企业内部可以设计风险积分制，将风险上报、隐患整改与员工激励挂钩。另外，还需要建立全员风控的文化，例如：定期通过组织“风险情景模拟沙盘”演练，对于价格暴跌、库存严重、物流突发风险等不同业务场景进行沙盘推演。

2、风险识别预警能力不够，那就定期培训提升

不少国企执行操作层的员工风险意识不足，也缺乏风险识别技能。对此，国企就得定期组织实操培训，培养复合型人才；同时，还要引入各类管理系统或风险识别工具，实现数据实时共享与异常交易预警；另外，还得实施“风险案例全员学习”，将典型违规或重大风险事件制作成警示教育片，提升员工风险意识和技能。

二、铸造核心竞争力：让风控部门从成本中心转向价值引擎

（一）战略引领及融合：从合规驱动到政策与市场的双轮驱动，国企要将风险管理与战略规划深度绑定，以协同业务实现业绩增长为导向，拟定科学合理的风控策略。

（二）搭建全面风险管理体系：把风险管理从战略到战术分解，融入业务全流程，强化前置管理，提升风险识别和防控能力，避免一刀切。

（三）产业赋能，构建风险经营的产业供应链生态体系：梳理产业供应链上下游节点，对业务风险分级管理（比如：按高中低风险进行分级，对中、低风险业务逐级采用适当简化流程方式），对客户信用评估评级（比如：将客户信用按A、B、C评级），实行差异化授信管控，提高风险定价能力。

（四）技术赋能，打造数智化风险管理平台：利用企业ERP集成系统结合外部管理系统，运用大数据、人工智能技术，实现业务-风控全程可视化管理，实时预警。

（五）组织赋能，打造“全员风控、全程风控”体系：推动风控从前台向中台、后台转型，强化动态监控能力，嵌入产品设计、投资决策、运营管理等全链条。

（六）产业生态协同，建立联防联控机制：业务、风控团队要和产业链上下游伙伴联合建立“风险联防机制”，共享不良资信主体信息，提升产业链抗风险能力。

总之，在当下竞争激烈的市场里，国企供应链公司得把风险管理从被动防御转为主动经营，需要调整思维模式，改变认知误区，通过战略定位升级和体系搭建，借助组织变革、数字化升级等手段，让风险管理既能规避风险，又能创造效益，成为企业高质量发展的核心竞争力。

“风险管理团队背35%的业绩指标，直接为国企创造效益”，这可不是打嘴炮，这是我过去在大型集团做首席风控官时带团队的经验总结，落地确实不容易，但实践证明是有方法可寻的，当年我们也是从0-1-10-100逐步实现。

最后，在人民日报上看到这样一段话，也想送给屏幕前的兄弟们：

如果你觉得祖国不好，那你就去建设它；如果你觉得政府不好，你就去考公务员，去做官；如果你觉得人民没素质，那就从你开始，做一个高素质的公民；如果你觉得同胞愚昧无知，那就从你开始学习，并用知识改变身边的人，而不是一昧的谩骂、抱怨、逃离~

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本文改编自：张洪江《2025国企内控新规启示》

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