国企供应链公司最容易踩到的7个致命大坑，你中招了吗？

万联网 , 黄贵生 , 2025-05-02 , 浏览:108

作者 | 黄贵生

万联网首席产业互联网专家

曾在发改委工作、在多家国企任战略顾问

近年来，供应链行业受各种因素影响：一是经济下行、需求减弱；二是监管政策趋严，审计要倒查10年的业务，这就要求国企更加合法合规；三是行业竞争企业数量增多，赛道拥堵；四是流通服务利润被极致压缩，国企供应链公司面临转型升级的难题。在此背景下，诸多风险事件频发。

而我们复盘这些风险事件不难发现，这其中不少存在共性的大坑，这也使得大批的国企供应链公司纷纷中招。今天难得有空，给大家简要总结了7个供应链业务中容易踩到的大坑，仅供参考。

01、战略的坑

1、只有目标没有战略

很多国企供应链公司只确定了业绩目标，而没有制定具体的实施战略。把目标等同于战略，导致业务短视，先干为敬。总得来说，会有以下表现：

依靠资金优势切入到供应链条做业务，区域上南征北战东征西伐，东一榔头西一榔头的做业务，没有根据地；

品类上，一会做煤炭、一会做化工、一会做金属、一会做粮食，供应链贸易品类广泛；

没有标准化、可复制的业务模式以及核心运营策略，导致可持续发展能力弱，用人话讲就是没有套路和打法。业务不可持续增长；

没有一万米深的地基就想盖两万米的高楼，竞争壁垒空心化，业务规模越大风险越大。

2、战略只验真，不验伪

不少国企供应链公司有战略，但是过度聚焦战略的可行性验证，却忽视了战略死亡陷阱。很多国企供应链公司出重大风险，溯源后发现基本上是战略源头就出现了问题。要在确定好战略后进行战略死亡陷阱分析，确定战略风险预警指标是在战略制定阶段非常重要的工作！验伪比验真应该花的时间、精力、篇幅。

02、外行的坑

外行进入一个新的行业，通常会踩到两个大坑：

1、不去了解学习行业套路，也不找好引路人

隔行如隔山，哪怕是在同一个大的行业类别里，不同细分品类之间的差异也可能特别大。像煤炭行业，焦煤和动力煤虽然都是煤炭，但是差异极大，产业链上下游的客户群体都不一样，操作模式风险管理都不一样。如果没有一个懂行的引路人带着，自己也不主动去深入了解行业，就贸然闯进去，市场上那些令人诧异的风险事件就可能找上门来。这些错误在行内人看来，那可是相当不可思议的低级错误，是绝不可能在专业人士身上出现的。

2、不会算账，算不清每项成本里哪有利润空间

在供应链服务，会算账是个基本功。你得清楚自己经营的产品，它的成本费用到底是怎么构成的，每一项成本里头到底哪儿有利润空间。你还要明白客户是怎么挣钱的，搞清楚在供应链的各个环节里，怎么才能把利润给“挤”出来。要是搞不懂这些，风险可就很难控制住。

03、客户的坑

风险事件的源头，往往与客户密不可分。

1、客户选择是至关重要的环节

“选择比努力重要” 在此体现得淋漓尽致。前期在客户选择上下足功夫，后期风险管理负担便会相应减轻。切勿仅停留在简单地看一看、聊一聊、吃顿饭的层面，比如要深入探究客户的成长背景，客户的成长史在很大程度上暗示了其未来可能出现风险的路径。而不是简单的从各种三方软件导入一些客户信息。

2、重点关注熟客

大家对熟客容易放松管理，进而逐步提高客户的风险阈值。然而，事实表明，大风险多由熟客引发，尤其是那些与多个资金方有往来的熟客。

对于客户，不仅要严格把控准入关，还要在合作过程中持续开展 “风险情报收集” 工作，做到全程风险把控。

04、系统的坑

这方面常见的坑有两个：

1、系统比业务先行

在供应链管理领域，系统的构建绝对是关键且充满价值的，这里便不过多赘述其重要性了。过往，我们常能听到 “系统滞后于业务” 的声音，其实这并无大碍。优秀的管理系统绝非一蹴而就、一次性搭建而成的，而是在实际使用的过程中，依据业务开展的实际情况不断打磨修改完善起来的。可以说，系统的持续改进，恰恰是业务拓展与风险防控不断进步的有力彰显。

然而，最容易踩的坑是，业务尚未充分开展铺陈，系统却已被打造得 “尽善尽美”，其完备程度甚至超越了业务本身。此时，若还对系统一味地严格执行，那无异于削足适履，对业务发展极为不利。

2、重系统更应该重视系统的取数来源

系统从来不是企业竞争力的直接来源，更不是风险防控能力的核心所在。真正的关键点在于：系统如何获取数据？那些隐匿于数据之中，关乎风险的因子，又是通过何种途径被系统所采集的？倘若系统所依赖的数据，仅仅是源自网络公开信息，抑或是各类第三方软件提供的舆情数据，那么对于风险管理工作而言，这些数据的时效性已然滞后，其参考价值微乎其微。正确的做法应该是，着手建立一套高效、精准且及时的风险数据采集情报系统，以此来获取实时、动态、多维的数据资源，只有这样的数据，才能为风险防控提供坚实有力的支撑，助力企业稳健前行。

05、管理的坑

在管理上常见的问题有三个：没有产品（服务）操作手册、没设立负面清单，不开风险复盘会。

1、没有产品（服务）操作手册

很多公司出风险后，进行复盘分析，发现很多公司没有供应链产品服务手册，服务手册是供应链业务管理的基础，手册的完备度、可操作性等直接影响风险管理的效果，具体见下表，是交易、资金、物流、税务、财务、法务六个维度进行梳理的手册。产品手册要根据服务的场景制作，不能一个手册打天下。

2、没有设立负面清单

负面清单是一个公司的红线参考，从禁止性业务、高风险业务警示等角度对于公司“不可为”的业务进行约束。

3、不开风险复盘会

业务和风控是一对冤家，业务人员与风控人员经常矛盾重重，双方常因分工差异而各执一词，业务人员认为风控限制了项目推进，阻碍公司发展；风控人员则指责业务盲目扩张，使公司面临风险。这种对立很多企业没有太好的办法解决。其实开风险复盘会是一个好办法，构建一个公司级的公开、透明的沟通平台，以找出问题解决问题为目标而不是追责，构建公司良好的风控文化。

另外通过风险复盘会，进一步迭代产品手册和负面清单，形成一个管理闭环。

06、国企的坑

在供应链业务中，盲目信任国企同行。很多风险都是国企造成的，比如相信了国企的通道业务，相信了国企介绍的“好”业务等等，这个问题不多讲了，踩过的都有切身之痛。

07、“学巨头”的坑

很多供应链公司盲目学几大巨头，按照他们的模式来发展。这个就是典型的小猫学老虎，徒有其表。巨头们经过了三十年的积累，不管是客户、物流、风控、行业等等方面都有深厚的积累，做的样子“像”不等于“是”。还是要脚踏实地，根据自己的资源禀赋和能力来决定适合自己的业务模式。

总结

国企供应链公司在发展过程中面临着诸多风险与挑战，从战略规划、行业认知、客户管理，到系统建设、企业管理以及业务模式选择等各个环节，都存在容易陷入的 “坑”。战略层面的短视和风险评估缺失，会使企业发展方向出现偏差；对外行来说，行业规则和成本核算的不熟悉容易引发经营危机；客户选择不当、系统建设不合理、管理体系不完善，以及盲目信任国企、模仿巨头等行为，都可能成为企业发展道路上的绊脚石。

最后，在某红暑上看到这样一段话，也想送给屏幕前的老铁们：

如果你觉得祖国不好，那你就去建设它；如果你觉得政府不好，你就去考公务员，去做官；如果你觉得人民没素质，那就从你开始，做一个高素质的公民；如果你觉得同胞愚昧无知，那就从你开始学习，并用知识改变身边的人，而不是一昧的谩骂、抱怨、逃离~

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