国企领导的道德风险与决策风险，才是国企供应链风控手段失效的最大来源！
这两年，我们在给上千家国企供应链公司做了深度培训后，得出了一个反复被验证的结论：
真正能击垮一家国企供应链公司的，往往不是变幻莫测的市场风险，而是内部，尤其是高层领导的道德风险与决策风险。这并非危言耸听，而是基于无数教训的深刻洞察。当然，这里讨论的领导，包括供应链公司本身的领导、供应链公司的上级集团领导和决定集团政治生涯的领导。如果他们自身出了问题，那么所有的风控方法与工具都会失去效果。
比如2014年，上海某物流爆出的钢贸融资窝案就是典型。这家曾是某知名物流旗下业务最强、利润贡献最多的子公司，因领导层与钢贸商勾结，最终导致骗贷逾20亿元，多位高管落马。检察机关调查发现，上海某物流及银行工作人员涉嫌受贿7000多万元，从立案件数到涉案资金规模，均可谓当年的上海第一大案。
其实，这类故事在国企供应链领域并非孤例。又如，凉山州某丝业有限公司原党委书记、董事长刘某某，在将公司带到行业顶尖水平后，因心理失衡开始收受贿赂，最终造成300余万元国有资产损失。
所以今天我们就来聊聊，到底怎么防住领导层面的风险！
一、国企供应链风控的致命陷阱：领导权力风险
从专业角度看，国企供应链公司面临的风险众多，比如：
1、主体风险：上下游交易对手方的资信与履约能力；
2、物流风险：货物在途、在库的管控与安全；
3、价格风险：大宗商品价格波动带来的敞口；
4、政策风险：宏观政策、行业监管变化的影响等等。
针对这些风险，行业和企业已经发展出较为成熟的管理工具和方法论：严格的客户尽职调查、货权闭环管理、价格保值工具（如期货套保）、物流全程监控等。在实践中，只要国企供应链公司的团队专业、流程到位、不犯“装傻”的低级错误，这些业务风险大概率是可控的。
然而，所有这些精心设计的“防火墙”，在绝对的权力面前，常常形同虚设。当风险源来自于能够决定风控部门人事任免、掌握项目生杀大权的领导时，整套防御体系会瞬间失灵。
（一）领导大于流程：风控部门的尴尬处境
比如说，“国企供应链公司的总经理拉来了一个项目，问风控人员这个项目能做吗？不能？那就换一个能做项目的风控人员过来！”这种场景在国企供应链领域其实并不罕见。
更为极端的是，许多国企供应链公司甚至没有设立风险管理部或项目评审委员会，或者说业务老大即是业务又是风控，拉回来的业务能不能做，其实关键是领导说了算。微信拍板、事后补单的操作，短期看似高效，实则埋雷无数。
（二）道德风险与决策风险交织
领导风险通常表现为两种形式：一是道德风险，为谋求个人私利（如回扣、利益输送、仕途人情），刻意绕过或强行压服风控程序。这是最致命、也最难以防范的风险；二是决策风险，因能力不足、好大喜功或信息失真，出于政绩冲动做出违背市场规律的盲目决策。
其破坏性远大于普通员工的风险行为，原因在于：
1、波及范围广：领导一拍板，动辄数亿甚至数十亿的资金投入，一旦失误，便是伤筋动骨；
2、隐蔽性强：以战略项目、政治任务为名，使得内部监督机制难以有效介入；
3、追责困难：事后常以集体决策、交学费等理由搪塞，在公司里找个背锅侠，而领导往往能置身事外、难以被追责。
比如，某煤集团物资供应公司原副总经理于某某就是道德风险的典型。他利用职务便利，为20余家供货商提供增加订单和采购数量、提高采购价格等帮助，索取、收受财物共计3.06亿余元。于某某最大的爱好是召集供应商陪他玩斗地主，每次牌局输赢达几十万元，对他来说只是小菜一碟。
二、案例透视：权力失控如何引发巨额损失？
（一）案例1：上海某物流的“加盟仓”骗局
上海某物流集团曾开创“加盟仓”模式，通过特许经营方式将仓储管理开放给第三方仓库。表面上看，这一模式能迅速做大仓储规模，降低人工成本。但实际上，某物流集团完全放弃了对加盟仓库的管理，仓库实际由钢贸商控制。
更严重的是，上海配送原常务副总经理谢某某甚至将30个仓库的业务公章交给钢贸商，使钢贸商完全控制了全套流程。结果导致中某国际子公司与中某供应链签署《仓储保管合同》后，中某供应链未能依约交付价值2.15亿元的钢材货物。
（二）案例2：某丝业集团的一把手失控
丝业集团一把手刘某某案则展现了决策风险的破坏力。在某丝业的一次班子会议上，刘某某提出向某企业预付部分蚕茧款。尽管现场多人提出异议，但他直接忽视他人意见，独断专行将个人意见当做“集体研究决定”，向该企业预付大笔资金且未履行任何抵押手续。
结果，该公司后期资金链断裂，仅供应了价值2000余万元的蚕茧，剩余300余万元资金成为难以收回的欠款。
那为何领导风险如此致命？一是权责不对等，追责机制缺失。国企领导在决策时往往权力巨大，但责任追究却相对模糊。一旦出现问题，常见的做法是“换人”，但制度性问题并未解决。二是“零风险”误区导致逆向选择。许多国企为规避风险，过度追求零风险，导致业务僵化。但这种追求往往迫使领导采取更隐蔽的风险规避策略。但又为了营收数据能好看，于是选择与外部合谋进行财务造假，这就有了虚增营收等离谱行为。
也正因为上面的种种案例与现实，于是就有了行业广为流传的那句“领导拉回来的业务最不靠谱”，其背后反映的正是对这种权力不受制约、流程形同虚设的深切忧虑。当风控人员因为坚持原则而被换掉，当评审委员会沦为鼓掌通过的橡皮图章，企业的免疫系统也就宣告崩溃了。
三、怎么破？构建“去权力化”的全流程风控操作细则
化解这一核心风险，不能寄希望于领导的道德自觉，必须依靠坚不可摧的制度建设。关键在于建立起一套覆盖全流程、全员参与，且能有效隔离权力干预的风控操作细则规范，并确保其刚性执行。
1、制度高于权力：明确风控部门的独立性和权威性，推行垂直管理或双线汇报机制，其绩效考核与薪酬分配应与业务部门、甚至本级管理层适当隔离。
2、流程全面嵌入：将风险识别、评估、管控措施嵌入从业务立项、客户准入、合同审批、资金支付到货权交割的每一个环节，实现全程留痕、可追溯。
3、决策权力制衡：建立真正的项目评审委员会制度，委员会成员应多元化（包括财务、法务、运营等），并拥有一票否决权或重大风险事项的联合审批权，杜绝一言堂。
4、强化审计与问责：内部审计与纪检监察部门应重点关注领导特批或绿色通道项目，建立终身追责制度，对造成重大损失决策的发起人、审批人进行严肃问责。
总得来说，国企供应链公司的健康发展，必须完成从人治向法治的转变。最大的风险源往往不在外部市场，而在内部的权力失控。
唯有通过系统性的制度设计，将权力关进风控的笼子里，让每一笔业务——无论来源如何——都经受住统一、严苛的风控标准检验，才能确保国有资产的安全，实现可持续的、高质量的发展。让风险可知、可控、可承受，这应是所有国企供应链公司风控体系建设不容动摇的铁律。
所以，为帮助各地国企供应链公司以最快速、最省钱、最省力的方式升级风控工作的方式方法，自检业务中的不合规与风险点，建立并完善全员参与、覆盖全流程的风控操作细则规范，我们联合2位拥有20多年供应链风控实务经验的专家老炮组织开展《供应链业务全员全流程风控操作细则实操课》。
第一、第二期课程一经推出，便累计吸引了200多位来自近90家大型国企集团的高管组团报名。所以，我们决定于10月16-17日在南京举办第三期课程，目前排期消息刚放出去，便有近10家国企在走流程锁定名额了，要报名的朋友抓紧啦~
为啥这堂课这么火爆？因为本期课程，不同于市面上泛泛而谈风控概念、风控体系构建的课程，而从操作细则视角，给大家讲解供应链业务全流程、全员的风控工作方法与规范，让所有与风控有关的工作人员，包括业务、风控、法务、合规、财务、商务、物流等岗位，在每个场景中明晰自己该干啥、该看啥、该注意啥、该操作啥，实现精细化运营，切实防控原来粗放运营下潜藏的巨大风险，确保该拿下的业绩拿下，也不怕真出风险，因为这些做到了，即使出风险也能尽力免责......
第一天课程上，我们邀请了拥有丰富诉讼经验、近20年供应链风控实务经验、给多家国企提供法律与合规服务的北京德和衡（深圳）律师事务所合伙人『张老师』，从业务运营风控视角，系统讲解供应链业务负面清单制定、合同/单据/订单设计、事中运营操作、事中监督管理、货权管理的风控实务要点，助力各地方国企供应链公司落实供应链业务全员全流程操作细则的制定。授课过程中，张老师还会结合亲身代理的多起风险案件，给大家拆解事前合同签订的隐藏陷阱与事中运营的潜在风险，比如合同签署中的标的条款设计、应急触发条款设计、单据设计、出入库环节的操作疏漏、商务跟单技巧、物流运输服务商/仓储方准入评估与动态考核设计、盘库巡库中的执行偏差、盯价细节、风险复盘方法（客户回访/业务风险/单据）等实务细节，每个环节都将配套具体操作方法。同时，张老师还将以自身代理的供应链诉讼案件为例，组织现场学员进行模拟演练，讨论该案例国企方在开展业务中隐藏了哪些风险点、未来全流程风控怎么调整等问题要点，也便于组团前来参与学习的企业团队，通过案例演习环节，增强对风险漏洞的识别能力，同时提高团队间的磨合程度。
第二天课程上，我们将邀请了拥有20多年大型供应链企业风控实战经验、累计为企业规避和减少各类投资及运营、信用风险损失价值超百亿的原世界500强集团首席风控官『张老师』，从客商信用风控角度，以“客户信用风险全流程管理实操落地技巧”为题，给大家详细拆解客户信用风险管控的全流程实操要点，包括事前防控的客户与业务准入门槛、信用测评、授信管理——事中管控的抓应收账款（做分析、管单证等）、盯动态设指标（客户信用动态、客户交易动态、客户授信动态、外部环境动态等）——事后跟进的风险预警、催收技巧、坏账处理技巧等实务细节。更难得的是，张老师还将在课堂上给大家分享不少实用风控模板工具，比如业务初筛否决标准“设置三道防火墙”、分级授信审批“四权分立”、信用评级“五步法”、应收账款跟进“五步法”、化债“六步法”等工具，并结合多年工作方法和经验、亲身经历的风险案例，详解如何通过细节管理前置化解风险。
课程报名：李老师19168536275
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