摒弃“项目制”，体系化布局农产品供应链业务——湖北十堰菌菇集群实践
农产品供应链连接着田间地头与百姓餐桌，是关乎国计民生的基础性产业。近年来，地方国企凭借政府信用背书与资源整合优势，正积极投身区域特色农产品供应链建设。然而，这条看似前景广阔的赛道实则荆棘密布。
农产品供应链连接着田间地头与百姓餐桌，是关乎国计民生的基础性产业。近年来，地方国企凭借政府信用背书与资源整合优势，正积极投身区域特色农产品供应链建设。然而，这条看似前景广阔的赛道实则荆棘密布。
一、战略入局：国企为何积极探索农产品赛道？
农产品供应链对地方国企的吸引力，源于其不可替代的四大战略价值：
1.稳增长特性显著。相较于步入调整期的房地产、基建及大宗商品行业，农业展现出逆周期韧性。农产品连年增产、价格稳健上行，使其成为可预期的稳定增长型产业，契合国企寻求可持续业务增长的需求。
2.营收质量真实可靠。农产品“季产年销”且最终被刚性消费的特性，使其贸易背景清晰透明。不同于可长期囤积的工业品，农产品年度产销基本匹配，在金融机构眼中属于“真实贸易”优质标的，更易获得融资支持，支撑国企规模发展。
3.服务地方民生、政企使命高度契合。国企深度参与地方农产品供应链建设，是落实产业扶贫、乡村振兴的重要抓手。从引导种植、建立流通体系到对接市场每个环节，地方国企都可以有所作为，直接惠及本地农民，创造显著社会效益与民生价值，是地方政府“看得见、摸得着”的政绩工程。
4.产业链条长，切入机会丰富。农业供应链环节众多（生产、加工、仓储、物流、销售等）、问题复杂，这恰恰为国企提供了广阔的介入空间与整合机遇。无论是聚焦单一环节精耕细作，还是如中粮般布局全产业链，其机会潜力在当前环境下都比较突出。
二、直面挑战：农产品供应链的三大核心痛点
农产品供应链自带的天然属性，使得进入该领域的企业面临一系列难题，需以系统性思维来破解。投身农产品供应链，国企必须清醒认识并跨越以下几大“拦路虎”：
1.非标准化难题：农产品“靠天吃饭”的本质导致其天然存在显著的非标性、损耗较高、季节性强、链条长、参与主体分散、信息分散等特征。尽管部分品类（如冻品、标品水果）正逐步标准化，但当前中国80%以上的农产品仍属非标品。这种属性显著提高了风控、业务执行与管理的复杂度和难度，也提高了协同成本。
2.产业认知深度不足：许多供应链企业尚未真正深入了解农业的种养殖环节，对农作物生长条件、投入品需求（种子、化肥、土壤、技术）及核心产区价值缺乏深刻理解。农产品品质高度依赖产地和种植者，脱离核心产区（如广西云南的糖、特定地域的道地药材）的供应链布局往往难以成功。企业亟需突破认知局限，围绕产区特质发展供应链。
3.体系化管理缺位：农产品供应链各环节（收购、加工、仓储、物流、销售）高度相互依赖，无法割裂运作；一旦环节之间的协同不足，容易在库存与销售之间形成错配，造成资金占用与资产贬值。传统“项目制”“单点切入”模式（如仅做仓储或加工）难以适应现代需求；缺乏全链条视角的体系化布局，将导致业务零散、规模受限、抗风险能力弱，最终影响核心竞争力。
总之，农产品供应链的核心难点在于“非标性+认知不足+体系化缺失”的综合叠加。要破解这些难题，既要理解品类特征，又要建立以资源禀赋为根基、以全产业链协作为导向的落地框架。
三、科学选品：品类划分与选品之道
面对纷繁复杂的农产品品类，可将农产品按产区、规模化、贸易便利性等维度进行科学的系统化的分类，为国企供应链业务选品战略提供清晰框架：
1.大宗粮食类：包括小麦、玉米、稻谷、大豆、高粱等主粮，属于稳定、大规模的需求驱动型品类，特点是规模巨大、关乎国计民生与战略安全，价格透明、流通环节短、利润较薄，具有较高的全球/区域贸易参与度，适合追求稳定规模的企业。
2.生鲜类：涵盖果蔬、叶菜、猪牛羊鸡（活畜及蛋品）、鲜活水产（鱼虾蟹）、鲜奶及短保乳制品。核心痛点是高损耗、强时效性，极度依赖高效的冷链物流与快速周转能力，对运营管理要求极高。
3.干制类：由生鲜脱水而成，如干香菇、木耳、脱水蔬菜、水果干、肉干、鱼干、杂粮、中药材（金银花、枸杞等）；优势在于保质期长（可达数年）、标准化程度相对提高（因分级分选）、流通损耗低、具有加工增值空间，是较易管理和拓展的品类。
4.冷冻类：包含冻品肉类（猪牛羊禽）、冷冻水产、冷冻果蔬等。中国冻品市场潜力巨大（对比美国70%的占比），是居民蛋白质重要来源，且产业规模持续扩张。但需注意细分品类（冻肉、冻鱼、冻禽）的行业规则与链条差异显著。
5.深加工类：指米面粮油精加工品（挂面、杂粮粉）、果蔬罐头、即食密封包装食品、调味品、营养保健品等。是农产品价值链地位提升的方向，利润空间相对可观，是延伸产业链、提高附加值的关键领域。
选品核心原则：
1.深度认知先行：切忌笼统选择“冻品”或“生鲜”，必须深入理解目标细分品类的特性、规则与链条。
2.立足资源禀赋：紧密结合企业所在地域的核心农产品资源（如河南的面粉、新疆的特色农产品）与自身优势（仓储、物流、加工能力）。
3.扬长避短，有所为有所不为：承认全产业链覆盖（田间到餐桌）的极高门槛（通常仅央企能及）；聚焦自身最有能力掌控和创造价值的环节，在特定链条上“做深做透”。
中国各地有不同的核心产区，核心产区的资源禀赋决定了企业该从哪些品类切入。要从核心产区切入布局，但不局限于核心产区，要围绕全产业链布局；围绕本地优势做深做透后，把本地资源通过外部连接与协作扩展到全国乃至全球，这是实现区域与全球协同的关键思路。
四、体系化破局：从理念到落地的系统化路径
要有一个可持续、可复制、体系化的供应链体系建设打法，避免盲目跟风、简单复制的误区。
如要克服行业惯例，实现从“项目制”向“体系化”跃迁，须遵循以下三大核心原则：
（一）资源禀赋为根基
1.围绕本地产业优势，内向深挖：充分评估本地独特优势——优势农产品资源、物流节点位置、消费市场辐射能力、产业集群基础（如河南面制品产业）、政策支持重点等；践行“一县一品”乃至“一地一策”。以产业集群资源作为根基，结合自身的仓储、物流、加工等能力进行供应链业务的布局。
2.形成“多点连线”的产业协同网络，外向联通：明确本地节点在更大产业链中的定位（生产源、加工地、集散枢纽等等），主动对接全国乃至全球供应链网络，通过合作延伸服务范围，而非局限于一亩三分地。
（二）投入产出为标尺
1.理性预期回报：不同品类商业模式迥异。大宗商品宜走“薄利多销”量能路线，追求稳定而非暴利；生鲜类依赖高效运营能力以控制损耗、提升毛利；重资产全链布局（如建专用线、大型冷库、绑定产地）需承受长周期、高投入，但成功后壁垒高、回报稳。
2.严控风险边界：基于清晰的投入产出模型设定安全边界，避免为追求不切实际的高利润、高收入而迫使业务团队进行高风险的投机（如“赌行情”“造流水”）。
（三）地域属性为边界，双重价值再造
1.深耕本地市场：优先服务好本地刚需消费场景（如学校食堂、企业团餐、社区供应），建立稳固的基本盘和渠道能力。这是国企的“主场优势”，也是走出去的基石。
2.内外协同发展：在扎根本地市场、整合本地资源的基础上，再图全国化或全球化供应链布局，实现“服务本地民生”与“拓展外部市场”的双重价值创造。
以上这三个原则，是地方国企去做农产品供应链业务的基础。
基于此，国企做农产品供应链要遵循“四不做”和“四优先”行动纲领：
1.四不做：
（1）不做脱离地域属性、毫无本地优势的孤立业务。
（2）不做依赖高风险价格波段、波动剧烈的投机性品类。
（3）不做远超自身资源与管控能力的业务（需先夯实基础）。
（4）不做违背国企定位的纯市场化投机。
2.四优先：
（1）优先特色本地品类：围绕本地核心农产品，融入全国/全球产业链。
（2）优先高频刚需品类：聚焦百姓日常高频消费品（如米面粮油、基础果蔬肉蛋），有利于团队快速成长与业务可持续。
（3）优先低损耗/易管控品类：初期规避管理难度极高的品类（如高损耗生鲜），可选择干制品、大宗品或深加工品作为切入点。
（4）优先轻资产与政策契合：充分利用现有设施设备轻资产启动；积极响应地方政府对本地农业的支持政策，借势发展，更易获得金融支持。
五、部分落地经验
1.选品别死磕本地，放眼全国找机会
关键是找到你擅长或有资源的1～2个品类（比如本地特色或电商热销品），然后围绕这个品类去全国布局供应链，别只盯着家门口那一亩三分地。
2.起步要“轻”，但得真干事
刚开始别砸大钱建厂囤货（重资产）。找周转快、风险相对小的环节切入，比如帮工厂采购原料或分销产品。投个几百万试试水，核心是把团队练出来、模式跑通。切记，轻资产不等于空手套白狼，你得有真本事（比如品控、渠道）。
3.别只会“垫钱代购”（代采）
只帮客户垫钱买货（代采）没前途，人家不需要钱你就没活干。得往产业链上下游延伸：向上搞品控、加工（分选分级、做深加工）；向下建自己的销售渠道（比如直营点、找分销伙伴）。目标是除了钱，你还能提供别的价值（物流、品牌、服务）。
4.发票是大问题，必须合规走正道
农产品源头发票过去乱，但现在国家严管了！解决办法就是让农民自己在手机上开电子发票，或者跟正规合作社、基地合作现场开票。那种走私账、不开票的批发市场生意，国企干不了也别去争，争不过还违规。找需要正规发票的客户做生意，比如商超、工厂、出口。
5.损耗大？就是团队不专业
农产品有损耗是正常的，但如果损耗率远高同行，根本原因是你的团队不行！专业团队会算总账（一批货进来多少，好货卖多少，次品卖多少），对标行业水平进行管理。损耗高得离谱？大概率是团队不专业，这种业务趁早停为妙。
6.想出口？深加工是王道，要找对人
初级农产品（新鲜蔬果）出口难，老外嫌农残超标。最好做深加工品（比如香菇干、木耳酱）。如何找买家？找专业外贸公司合作，参加国际展会，或者自己组建/收购懂行的外贸团队。先搞清楚你的产品能不能进目标国家的门槛！
7.特殊品类（棉花、药材、冻肉）小心踩坑
（1）棉花：上游被大兵团把控，利润薄得很，光做贸易没戏，得往下游加工（比如做棉纱）延伸。
（2）药材/人参：水太深！真假好坏价格天差地别。没金刚钻（懂行团队、能控品质）别揽瓷器活。最好从种植基地到加工一条龙布局。
（3）冻品牛羊肉：线上卖，流量贵，别光想着当平台。机会在产业深处：做好加工、仓储、分销，实实在在做事。
六、小结：摒弃“追热点”“项目制”的传统思路
总而言之，农产品供应链绝非遍地黄金的短途赛道，其复杂性、专业性与长周期性要求国企摒弃“追热点”“项目制”的粗放思维。农产品供应链要想干成，得扎扎实实懂产业、控环节、建团队、守规矩！光靠国企牌子或只会垫钱，走不远。要选准品类，轻装上阵但追求深耕价值，守好合规底线！
七、典型案例
十堰市昌欣香菇产业发展有限公司成立于2019年6月26日。主要从事菌种菌棒研发生产、香菇种植、香菇深加工、销售、旅游观光和技术培训推广等。公司现有员工583人，其中技术人员93人，旗下拥有一支管理经验丰富、从事香菇行业技术精湛的专业团队。
公司自成立以来，肩负着延伸全区香菇产业链，提升价值链，守护生态链的使命，承载着菌利于民，助农昌欣的责任担当。带动全区10000余户易迁群众，年均发展种植香菇5000万棒，实现户均增收3万-5万元，产生10亿元以上种植收益，切实将香菇产业打造成带领农户增收致富的主导产业和乡村振兴的支柱产业。
近年来，公司按照“创一流、争第一、干唯一”发展定位，2018年12月郧县香菇被评为“中国好香菇”，公司2021年11月被评为“湖北省林业产业化重点龙头企业”，2023年7月被评为“湖北省农业产业化重点龙头企业”，2023年7月被评为“湖北省内外贸一体化试点企业”，2024年5月14日获得“地理标识商标－郧县香菇”等称号，取得了香菇及其制品出口三个湖北省第一，即香菇菌棒、食用菌菌种和鲜香菇出口量第一；出口认证及生产资质两个十堰市第一，即十堰市首家获得武汉海关AEO高级企业认证授牌和一级菌种生产经营资质的农产品外贸出口企业等成就。2023年度，公司营业收入达到5亿元以上，其中出口占比约70%，自主研发生产的菌种菌棒、干鲜香菇木耳、菌菇饼干、灵芝茶、植物蛋白、香菇酱等产品远销韩国、日本、澳大利亚、新西兰、美国、俄罗斯、挪威、荷兰、新加坡、越南、马来西亚、香港、泰国、西班牙等国家，深受海外客户喜爱与认可。
香菇，曾是中国脱贫攻坚的“黄金单品”，为地方脱贫立下汗马功劳。然而，受中美大国博弈下的贸易环境变化、国内消费需求持续低迷等多重因素影响，香菇行业产能过剩问题日益凸显，市场价格跌至近十年最低点，传统单品依赖模式面临严峻挑战。
2025年，笔者与昌欣集团达成战略合作，并达成战略共识：突破园区运营边界，主动拓展多品种农产品供应链业务，探索“多品类+多业态”的复合型运营模式。在品类布局之初，我们便锚定“生鲜+大宗”的核心组合策略，通过引入专业业务合作方，构建优势互补的产业生态。
在生鲜领域，我们深知其作为农产品行业“流量密码”的核心价值，精准布局从海南到新疆的全国应季热销水果带。依托抖音、快手等直播电商平台，我们打通了“产地直连消费端”的销售链路，实现全国市场的高效覆盖。目前，已建成支撑抖音次日达的全国八大仓储基地，并联合顺丰、京东、邮政等头部物流企业，共同打造了一套覆盖全链路的生鲜水果电商服务体系。同时，我们聚焦进口水果赛道，与产业深耕多年的合作伙伴携手，以泰国榴莲为核心，搭建起一条高效、优质的进口水果供应链。这不仅推动业务规模持续增长，更关键的是为昌欣集团培育了一批兼具供应链运营与电商管理能力的复合型人才。
在夯实外部供应链的同时，我们亦注重挖掘本地产业潜力：一方面培育本地织袜产业的电商化转型业务，另一方面升级传统食用菌的出口与内销供应链体系，为本地传统产业的迭代升级提供了坚实的供应链支撑。
在大宗商品领域，我们瞄准刚需性强的食糖产业，通过与上游大型糖业集团建立长期稳定的合作关系，为下游终端用户提供高品质、差异化的服务体验。同时，积极布局食糖深加工产业，延伸产业链条，创造更高附加值的产业价值。
作为以农业和产业园区运营为主业的昌欣集团，始终立足于“大农业”框架，以全新视角审视农产品流通与供应链再造的核心逻辑。我们深刻认识到，传统国企“有什么卖什么”的惯性思维已无法适应新时代发展需求。在当前中国供应链制造能力全球领先的背景下，我们转向“人民买什么卖什么，什么好卖卖什么”的市场化思维，在多品类的协同组合中，积极探寻抵御行业周期波动、把握行业整合机遇的转型路径，为国企在现代农业领域的创新发展探索新范式。
以上内容节选自万联网《数智供应链赋能地方产业高质量发展白皮书2025》，这本白皮书将正式由万联网在10月30日于武汉主办的2025数智供应链赋能地方产业高质量发展论坛上发布，书中收录了不少供应链创新与产融结合案例，现场参会的朋友有机会免费领取到1本哦~
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这不仅是一次全国各大央国企联谊交流的绝佳阵地，300人规模、82%决策层参与、央国企居多（农投、城投、产投、经投、交投、商投、铁投、水投、金控、物流、供销社、农业合作社、供应链公司等），便于直接对接业务，同时这更是一场超高性价比的公开大课，前瞻转型方式与创新模式！
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