不怕审计质疑：国企供应链公司别纯干垫资贸易，干委托加工/双购销业务，既合规做大营收和利润还能全额法！
去年，乃至今年大半年的国企供应链公司业绩，用哀鸿遍野来形容也毫不为过。
90%国企供应链公司的营收暴跌30%-80%，这不是市场波动，而是“十不准”监管政策风暴引发的行业大地震。原先躺着赚钱的原地货转模式——左手倒右手的虚假贸易，被国资委“十不准”政策一刀斩断。部分供应链集团老总私下吐槽：以前一个亿的贸易额，倒手三次就能做出三个亿流水，现在连动都不敢动。
更要命的是考核机制的两面刀：虽然中央要求淡化营收规模考核，但依旧有不少地方仍把营收规模当KPI。我们接触的山东省某家供应链公司老总苦笑说：合规整改后营收砍半，但考核指标只降了15%，你说这不是逼着人走钢丝吗？这种既要又要的困境，着实让无数国企供应链公司陷入了“合规找死，不合规等死”的两难境地。
那有什么法子能实现快速且合规地增收吗？当然是有的！今天我们来重点探讨一下。同时，为助力各地国企供应链公司根据自身禀赋实现合规增收、完成下半年业绩目标，我们将于2025年9月25-26日在武汉举办第三期《国企供应链业务快速发展与合规增收专题培训》，感兴趣咨询李老师19168536275。
一、国企供应链破局之道：以双购销/委托加工模式扎到实业中
在这场生死局中，也有不少嗅觉敏锐的国资国企早已找到了新赛道——沿产业链上下进行延展，以双购销或委托加工模式，给自己合规增加好几道营收，而不仅局限于贸易的营收和微薄的利差，这也是拥有20多年供应链创业与经营经验的万联网首席产业互联网专家黄贵生老师在课上一直强调的。
这条路，其实适合大部分有服务实体企业的国企供应链公司走，简单说，就是从单纯的倒买倒卖、高买低卖，变成左手抓原料采购，右手抓成品销售的产业供应链集成服务商。
（一）双购销模式，让国企供应链多出几道合规营收，不怕审计来查
双购销模式，是指国企供应链公司同时开展原材料采购和工业品销售的双向交易，通过“集中采购 — 定向销售”形成闭环。因为之前不少国企供应链公司开展传统贸易业务，因“两头在外”易被认定为虚假贸易，但双购销模式中货物真实流转且形态改变，是非常符合国资委“十不准”政策对货物流真实性的要求。
例如某央企供应链公司的操作堪称教科书：他们为长三角塑料产业集群集中采购PP原料，集中采购获得规模优势，降低了采购成本后，再以低于市场价10%的价格卖给工厂；工厂加工成塑料布后，再通过该央企供应链公司的渠道销往东南亚。这样一来一回，每吨塑料布的利润从原料端的50元暴涨到成品端的500元。更关键的是，这种原料进、成品出的模式完全符合“十不准”政策要求，因为国央企供应链公司合作的上下游客户中，至少有一端是实实在在的制造企业，所以也不怕审计来查。
（二）委托加工模式，不仅能按全额法计营收，利润还多了
委托加工模式是指国企供应链公司采购原材料后委托工厂加工，再销售成品的模式。但这种模式的核心是通过合同明确货权归属，避免因“代加工”被认定为代理业务（需按净额法核算收入）。
举个例子，西南某国企供应链公司的操作很绝：他们直接与本地钢铁厂签订委托加工协议，采购铁矿石后全权委托钢厂加工成螺纹钢，再通过自有渠道做销售。他们只负责把控原料质量和成品标准，生产环节由钢厂专业团队搞定，这样既规避了合规风险，还能拿到每吨300元的稳定收益。
二、拆解2大真实案例，看看那些率先吃螃蟹的人是如何逆袭
（一）案例1：鄂煤某产的煤钢联姻
湖北鄂煤某产原本是一家单纯卖煤的贸易公司。自2024年与某武集团鄂城钢铁达成战略合作后，他们不仅定期供应3500吨炼焦煤，还深度参与钢铁厂的原料库存管理。
“我们帮钢厂做原料集采，把采购成本压下来；钢厂生产的钢材，我们通过自有物流网络销往华中地区。”鄂煤某产负责人透露，这种模式让他们的营收在合规整改后逆势增长20%，毛利率从3%提升到8%。
（二）案例2：山东某钢集团一根钢材的蝶变
山东某钢集团更绝，他们打造了“订单—加工—配送”全链条服务模式。客户下单后，莱钢不仅提供钢材，还能根据需求切割、焊接成定制件，直接送到工地。“以前卖一吨钢材赚100元，现在深加工后能赚400元。”莱钢智慧供应链公司负责人说。
2024年，他们通过这种模式开发终端客户267家，钢材加工量同比激增27%，真正实现了从贸易商到产业供应链集成服务商的蜕变。
三、为啥说“双购销/委托加工模式”，适合大部分的国企供应链公司走？
（一）合规性：把风险关进制度的笼子
相比传统贸易的“两头在外”，双购销模式天然具备合规性。因为至少有一端是制造企业，货物实实在在发生了物理形态变化（如PP变塑料布），这就彻底杜绝了虚假贸易风险。
某省国资委调研后发现，采用这种模式的企业，合规检查通过率从原来的40%飙升到92%。
（二）盈利性：从喝汤到吃肉的质变
原料端毛利率普遍在3%-5%，而成品端可达15%-20%。
广东某家供应链公司通过为家电产业集群提供铝材采购+零部件销售服务，营收从20亿跃升至50亿，毛利率也从4%提升到12%。更妙的是，这种模式能通过规模效应摊薄成本，某央企测算，当服务100家制造企业时，综合成本可再降8%。
（三）产业协同：构建共生型产业供应链生态
福建某投供应链公司的做法也值得借鉴：他们与永某科技合作供应硫酸，与三某集团合作供应聚乙烯，通过集采降低成本、代销提升销量，形成“钢厂—化工厂—终端客户”的闭环生态。这种模式不仅让福建某投营收增长45%，更让合作企业的原料采购成本下降12%，真正实现了1+1>2。
四、这2大模式的落地指南：三步打造产业共生体
第一步：选准根据地
国企供应链公司应优先选择服务本地优势产业集群，比如长三角的电子、珠三角的家电、成渝的汽车。某西部供应链公司聚焦本地白酒产业，为酒厂提供“粮食采购+基酒代储+成品分销”服务，结果一年就做到10亿规模，比之前增加了6亿元。
第二步：以产业供应链集成服务平台为载体
国企供应链公司前期可聚焦核心功能，用低成本工具（如微信小程序/轻量ERP）快速打通“采购-仓储-物流-分销-结算”基础链路，通过整合供应商资源、搭建线上线下融合的分销网络，快速跑通该业务模式。
比如某央企通过构建该平台，将钢材集中采购价压低了8%。还有某省供应链公司的工业品云平台，已接入2000家下游客户，年销售额突破30亿。
第三步：嵌入智能风控
用技术手段管住风险：
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货权可视化：在运输车辆、仓库安装IoT设备，实时监控货物状态。
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价格预警：当原材料价格波动超过5%时自动触发止损机制。
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信用评级：为合作企业建立动态信用模型，坏账率从3%降到0.5%。
总结：未来已来，国企供应链公司的下一站应从贸易商，到产业供应链集成服务商的进化
这场转型的终极目标，是成为产业供应链的组织者和规则制定者。
当十不准的达摩克利斯之剑高悬，当营收考核的紧箍咒难解难分，国企供应链人不应再困在合规与规模的二元对立中。鄂煤某产、某钢集团等先行者已经证明：只要扎根实业，把贸易做成产业的毛细血管，合规与发展完全可以兼得。
未来的竞争，不再是贸易规模的比拼，而是谁能更深入地嵌入产业链，成为产业共生体的核心组织者。
这，才应该是国企供应链公司真正的破局之道。
所以，为助力地方国企（商贸、城投、产投、商投、水投、铁投、交控、国贸、金控、交控、资本、贸易集团等）能快速转型，找到自己的合规增收增利之道，同时制定属于自己的供应链业务产品手册，通过业务产品化实现增收增利，我们将于2025年9月25-26日在武汉举办第三期《国企供应链业务快速合规增收专题课》，联袂2位既有从大宗起步往下游深耕的实战经验、也有从消费品起步往上游延伸实战经验的行业老炮——拥有20多年大宗实战经验、曾在发改委工作、任多家国企及产业互联网平台任执行总裁的万联网首席产业互联网专家H老师，以及20多年来担任多家中外大中型企业董事长&总经理、多次代表行业向国家领导人汇报工作的万联网首席供应链业务战略专家W老师联合坐镇。
课上，H老师与W老师，将通过深度解析10+个企业实践案例、10+种增收模式，助你找到适合自己业务的快速合规增收打法。比如增加物流服务增收、双购销/委托加工增收、跨品类延展增收、代理大品牌增收、国企与民企合作增收、产业园/集群周边延展增收、本地市场经营增收、连锁式经营/集约化经营增收、生产性服务升级增收、科技赋能增收、出海增收等多种增收方式，其中
有适合城投公司对标的、有适合金控对标的、有适合物流国企对标的、有适合商贸公司对标的。基本市面上大部分供应链公司都能在本次课堂上找到适合自己对标借鉴的增收方式。
此外，H老师还将以虚拟生产、代采、存货等场景为例，给你详解供应链业务产品手册制定的方法与步骤，包括什么样的产品是好产品、供应链业务产品设计的方法与步骤，关键的“四流结构”如何有效设计等。同时课上还会给大家提供供应链业务产品手册的模版，助你解决业务有一单没一单或业务操作随意导致风险大的问题。
同时，这不仅是一堂供应链业务增收实操课，更是一场供应链业务交流会，非常欢迎各地方国资国企、产业互联网平台的董事长或总经理、副总经理，带着市场总监、风控总监、经营管理总监、财务总监、物流运营总监、人力资源总监、IT总监一起参训。
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